Стратегії взаємодії з партнерами по переговорах

Незважаючи на те, що переговори можуть виконувати різні функції, використовувати їх краще за призначенням, тобто для вирішення про­блем. Інші функції можуть бути реалізовані іншими засобами.

Якщо необхідність спільного з партнером прийняття рішення є очевидною і сторони погодилися розпочати переговори, краще поста­ратися відійти від конфронтаційного типу взаємодії. У цьому випадку знайдене рішення може бути значно повніше і більше відповідати ін­тересам обох сторін. Оскільки на односторонній основі це зробити практично неможливо, то і під час підготовки, а особливо при веденні переговорів необхідно показати партнерові доцільність саме такого пі­дходу, взаємну вигоду. Які принципи тут можуть використовуватися?

Одне із основних правил — ніколи першим не застосовувати при­йоми, спрямовані на конфронтацію, або, як вони ще називаються, — «брудні методи» ведення переговорів. Позитивний вплив на хід пере­говорів часто справляє внесення конструктивних ідей з вирішення протиріч. Прагнення конструктивності, вияв доброї волі зазвичай ви­кликають аналогічні дії з боку партнера. Якщо цього все-таки не від­булося, не варто поспішати з погрозами і «відповідними заходами».

Ведення переговорів передбачає активність обох сторін. Пасив­ність звичайно свідчить про недостатнє пророблення позиції, її слаб­кість або небажання вести переговори. Але не слід впадати і в іншу крайність — змушувати партнера обговорювати тільки власну пози­цію, власні ідеї. Переговори — це діалог рівноправних учасників.

Вступаючи в переговори, сторони входять у ділові відносини.

У разі, якщо переговори тривають досить довго, а рішення ніяк не знаходиться, корисним може виявитися оголошення перерви, під час якої можливе проведення різних консультацій, наприклад, усередині кожної делегації. Іншим виходом з наміченого ступору може бути пропозиція відкласти дане питання на потім, коли інші проблеми бу­дуть вирішені.

Під час обговорень і аргументації своєї позиції не слід намагатися переконати партнера в помилковості його точки зору. Це може викли­кати роздратування. У цьому контексті цікавим є зауваження колиш­нього президента Франції Валері Жискар д’Естена відносно адвокатів, з якими йому доводилося зустрічатися: «Тим, кого приймав, вистачало розуму не намагатися переконати мене. Вони давали мені зрозуміти, що поділяють мої сумніви і лише хотіли звернути мою увагу на ті мо­менти, які, на їхню думку, я міг випустити з уваги».

При згоді партнера піти на поступку не слід розглядати це як прояв його слабкості. Навпаки, бажано показати, що такі дії з його боку до­зволяють вийти на домовленості й у цьому сенсі посилюють позиції обох сторін.

Особливу увагу слід приділити питанню ведення переговорів з більш сильним партнером, позиція якого об’єктивно сильніша. Часто майбутня зустріч з таким партнером викликає тривогу і невпевненість. Чи варто взагалі вступати з ним у переговори? Якщо так, то які тут можна використати принципи і методи? З огляду на те, що партнери завжди рівні за столом переговорів, точніше було б сформулювати це питання так: як бути, якщо партнер демонструє свою силу, намагаю­чись тим самим «вторгувати» для себе якнайбільше?

Переговори є невід’ємною частиною ділових контактів. Американ­ські фахівці вважають їх «вістрям економічних відносин». Крім добро­го знання предмета обговорення, необхідно володіти технікою ведення переговорів та мати певну професійну підготовку. На відміну від зако­рдонних колег, для українських підприємців і бізнесменів — це нова галузь діяльності.

Головне для учасників переговорів — не набір готових рецептів, а розуміння того, для чого потрібні переговори та які можливості вони відкривають, які основні принципи аналізу ситуацій, що виникають. У процесі ведення переговорів поведінка учасників може відповідати трьом різним підходам.

Перший підхід відповідає ідеї протистояння сторін. Стіл, за яким ведуться переговори, уподібнюється своєрідному бойовищу. Відпові­дно учасники переговорів розглядаються як солдати, покликані відс­тояти раніше завойовані позиції. Основний девіз тут можна виразити словами «хто — кого» або «перетягування канату». Ступінь протисто­яння може змінюватися в широких межах: від простого бажання домо- гтися торговельних поступок до прагнення відвоювати у партнера по переговорах максимум можливого. Такий підхід пов’язаний з багатьма негативними моментами. Учасники переговорів можуть почуватися ущемленими, а подальше співробітництво опинитися під сумнівом. «Виграш» на одних переговорах може викликати прагнення партнера «взяти реванш» на інших.

Другий підхід можна вважати протилежністю першого. Сторони займають дружні позиції. Більш слабка сторона очікує від партнера по переговорах «дружнього» до себе ставлення і поводиться запобігливо. На практиці такий підхід зустрічається рідко.

Третій підхід заснований на розумінні сторонами необхідності пошуку взаємоприйнятного рішення. Учасники переговорів спільно аналізують ситуацію і шукають такі рішення, які б максимально від­повідали інтересам обох сторін. Такий підхід можна назвати партнер­ським. Однак це не означає, що в поведінці партнерів присутні елеме­нти альтруїзму.

В основу підходу, який одержав назву «спільний аналіз пробле­ми», покладені два принципи теорії «розумного егоїзму»: а) ретельний аналіз інтересів, у тому числі власних; б) власні інтереси реалізуються повніше, якщо партнер досягає своїх інтересів.

Такий підхід продуктивний, але він передбачає більш високий рі­вень довіри між партнерами. На практиці рідко зустрічаються «чисті» варіанти описаних вище підходів. Скоріше, можна говорити про орієн­тацію учасників переговорів на один із них. І все-таки, розвиваючись, ускладнюючись, індивідуалізуючись, діловий світ рухається шляхом все більшої орієнтації на партнерські відносини.

Реальна практика не виключає зустрічі контактів з недобросовіс­ними партнерами, які використовують «брудні виверти». Ці прийоми треба знати і вміти їх нейтралізувати. Одне із старих правил полягає в «максимальному завищенні початкового рівня». Так, в ході перего­ворів один із партнерів прагнув, якомога довше відстоювати цю край­ню позицію. Цей прийом передбачав включення в угоду таких пунктів, від яких згодом можна було безболісно відмовитися, видаючи це за поступку й очікуючи аналогічних кроків від партнера по переговорах.

Але такі дії часто призводять до негативних наслідків, оскільки ви­кликають недовіру, та й сучасні методи оцінки потенціалу сторін за­лишають мало можливостей для використання подібних методів.

Інший прийом, близький до описаного — «розміщення помилко­вих акцентів у власній позиції» і як один із його варіантів — внесен­ня явно неприйнятних для партнера пропозицій. Цей тактичний при­йом полягає в тому, що демонструється, наприклад, велика зацікавле­ність у вирішенні якого-небудь питання, хоча насправді воно є другорядним для даного учасника переговорів.

Прийом «вимагання» також близький до описаних прийомів зави­щення початкових вимог і розміщення помилкових акцентів. Різниця в тому, коли ці прийоми використовуються. Якщо застосування перших двох більш характерне для початку переговорів, то вимагання звичайно застосовується наприкінці, коли сторони підійшли до підписання домо­вленостей. Іноді цей прийом називається «висуванням вимог в остан­ню хвилину», оскільки спрямоване саме на завершальний етап перего­ворів. Одна із сторін наприкінці переговорів, коли практично стає очевидним успішне їхнє завершення, раптом висуває нові вимоги. При цьому вона виходить з того, що її партнер, будучи вкрай зацікавленим у підписанні досягнутих домовленостей, піде на поступки. Наслідки тако­го поводження очевидні. Зазвичай в цьому випадку можна одержати якісь поступки від партнера, але якими будуть після завершення перего­ворів відносини між їх учасниками — уявити не складно. Більше того, репутація в сучасному діловому світі важить часом значно більше, ніж одержання конкретних прибутків і переваг.

У більш широкому контексті прийом «вимагання» за своєю при­родою близький до іншого — «постановка партнера в безвихідну ситуацію». Досить образно цей прийом описаний американським дос­лідником Шеллінгом. Дві вантажівки мчать назустріч одна одній по вузькій дорозі. Наблизившись, один водій викидає своє кермо у вікно. У другого водія два варіанти: з’їхати на узбіччя чи врізатися в зустріч­ну вантажівку. Зрозуміло, перший водій може домогтися поступки, але він, з одного боку, ризикує заподіяти собі значні збитки у разі зіткнен­ня, з іншого — викличе негативну оцінку своєї поведінки з етичної то­чки зору. На переговорах — поставити партнера в безвихідну ситуа­цію — це, ймовірніше за все, ризик зірвати їх. Угода ж, отримана таким шляхом, навряд чи буде міцною.

Досить часто в рамках концепції торгу, крім вимагання і постанов­ки партнера в безвихідну ситуацію, використовуються інші прийоми, пов’язані з тиском на нього. Один з них — «ультимативність ви­мог»: або ви погоджуєтеся на нашу пропозицію, або ми йдемо з пере­говорів. Зрозуміло, що це вже не переговори, а спроба вирішити про­блему в односторонньому порядку. Інший тактичний прийом — «погроза». Відмінність цих двох прийомів полягає у тому, що якщо перший відноситься до пропозицій, то погрози можуть бути висунуті з будь-якого приводу.

«Висування вимог по наростаючій». Пересвідчившись, що парт­нер погоджується з внесеними пропозиціями, висувають усе нові й но­ві. Ця тактика, наприклад, була використана прем’єр-міністром Маль­ти на переговорах з Великобританією з приводу розміщення на території своєї країни повітряних і морських баз. Щоразу, коли Вели­кобританія вважала, що угода вже досягнута, їй говорили: «Так, зви­чайно, згодні, але є ще проблема». В результаті ці незначні проблеми обернулися 10 мільйонами фунтів стерлінгів або гарантуванням робо­ти для всіх докерів і працівників баз протягом усієї дії цього договору.

Ще один прийом — «салямі», який полягає у тому, що інформація про власні інтереси, оцінки і таке інше дається дуже маленькими пор­ціями, за принципом нарізування ковбаси салямі — звідси й назва. Сенс у тому, щоб змусити партнера першим «розкрити свої карти», а там уже відповідним чином діяти. Застосування цього прийому обер­тається штучним затягуванням переговорів на шкоду справі.

«Надання свідомо помилкової інформації, або блеф». Загалом цей прийом зникає з арсеналу засобів учасників переговорів, оскільки в сучасних умовах його використання може стати швидко очевидним, що призводить до втрати репутації даного учасника переговорів.

Існують ще два прийоми. Один з них — «відмова від власних пропозицій», коли партнер готовий піти на їх прийняття. Цілі тут мо­жуть бути різними: і затягування переговорів, і спроба «вторгувати бі­льше», і небажання взагалі що-небудь вирішувати шляхом перегово­рів. Інший тактичний прийом — «подвійне відштовхування», який передбачає наступне. Сторони в результаті переговорів напрацювали якийсь документ. При цьому одна зі сторін «заклала» у формулювання подвійний зміст, який не був помічений її партнером, щоб трактувати угоду в своїх інтересах, нібито не порушуючи його. Зрозуміло, що по­дібна поведінка може нести в собі велику небезпеку.

При реалізації сторонами партнерських відносин центральною ланкою стає спільний аналіз проблеми, спільна творчість. Чим повні­ше і глибше буде проаналізована проблема, тим більше шансів знайти вирішення протиріч, що мають місце. Тому будь-які дії, спрямовані на вивчення проблеми, відіграють позитивну роль. Інформація про стан справ має бути доступна для учасників переговорів. При орієнтації на спільний з партнером аналіз проблеми слід висловити свою точку зо­ру, вислухати партнера, а потім співставити.

У більшості випадків починати доцільно з аналізу загальних інте­ресів і моментів, а через них виходити на визначення можливої зага­льної зони рішення. Навіть якщо сторони, які вступили в переговори, перебувають у стані конфлікту, необхідно намагалися уникнути наго­лошення на розходженнях на початковому етапі ведення переговорів. Попередній аналіз позиції партнера по переговорах зображений на схемі «Можливості зміни позиції партнерів у ході переговорів» (дода­ток Г).

Однією із продуктивних тактик ведення переговорів може бути «пос­тупове підвищення складності обговорюваних питань», яка пропонує спочатку обговорити менш складні питання. їх вирішення позитивно впливає на учасників переговорів, демонструючи можливість досягнення домовленостей, створює сприятливу психологічну атмосферу на перего­ворах, показує, що проблеми, в принципі, можна вирішити.

До викладеного прийому можна додати дії, спрямовані на «пошук загальної зони рішення», тобто спочатку сторони досягають згоди щодо змісту спільного документа, іншими словами, визначається зона можливих рішень, або, за визначенням американських дослідників За- ртмана і Бермана, «загальна формула рішень». Отже, досягнувши до­мовленості з принципових питань, сторони відпрацьовують деталі угоди. Таке двоступеневе ведення переговорів дозволяє значно заоща­джувати час.

Заслуговує схвалення розробка і внесення таких пропозицій, які б сприяли реалізації інтересів обох сторін, тобто пропозицій, на які пар­тнер міг би відповісти ствердно. Іноді він згодний із суттю пропозицій, але самі формулювання знаходить неприйнятними.

Звичайно, спільний аналіз розбіжностей не передбачає обмін лише компліментами. Можливі і необхідні заперечення. Однак їхній зміст принципово відмінний від розбіжностей в умовах торгу. Там запере­чення — один з інструментів маніпулювання поведінкою партнера, тут — інструмент аналізу проблеми. Важливою є форма викладення запе­речень. Вони мають бути добре аргументовані й орієнтовані не на за­хист власної позиції, а на пошук узгодження інтересів.

В ході переговорів інколи корисно «розділити проблему на окре­мі складові», а не намагатися відразу вирішити її. Зробивши це, учас­ники переговорів дивляться, чи можливе досягнення домовленості по кожному з елементів. Якщо — ні, то може доцільно винести деякі з них «за дужки», іншими словами — не розглядати. Звичайно, за таких умов не буде досягнуто всеосяжної угоди. Однак наявність такої част­кової угоди буде значним кроком вперед у порівнянні з відсутністю якої б то не було домовленості.

Іноді дії партнера не можна віднести до того чи іншого підходу. Схожі зовні вони можуть мати різний зміст. Наприклад, добре відомий прийом «пакетування», коли кілька пропозицій або питань пропону­ються до розгляду у вигляді «пакета», тобто обговоренню підлягають не окремі пропозиції чи питання, а їх комплекс. У процесі переговорів використовуються два види «пакета», але один з них відображає кон­цепцію торгу, інший — спільний з партнером аналіз проблеми.

Використання «пакета» в рамках торгу передбачає узгодження при­вабливих і малопривабливих пропозицій в одному «пакеті». Автор «паке­та» виходить із крайньої зацікавленості партнера в декількох пропозиціях і сподівається на схвалення всього «пакета». Тим самим він відкриває свою позицію. Після дискусії сторони приймають рішення.

Іноді «пакет» виникає в результаті дискусії або пропонується на початку переговорів, якщо сторони добре знають позиції один одного. «Пакет», обговорюваний з партнером, передбачає розмін поступок і ув’язування його в «пакеті».

Інший прийом характерний для багатосторонніх переговорів і пе­редбачає розробку «блокової тактики», що полягає в узгодженні дій з партнерами, які виступають єдиним блоком. При великій кількості сторін, які беруть участь у переговорах, спочатку пропонується знайти рішення для частини з них і тим самим полегшити пошук остаточного рішення. В інших випадках цей прийом використовується у прямо протилежних цілях, а саме: не дати провести рішення шляхом, напри­клад, висування альтернативної пропозиції від блоку.

Наведені приклади показують, що зовні однакові дії для учасників переговорів можуть мати різний сенс. Якщо партнер вдається до поді­бних дій, то необхідно, насамперед, зрозуміти, які цілі він при цьому переслідує.

Як бути, якщо партнер використовує «брудні виверти», недозволе- ні прийоми? Це, мабуть, найбільш складне питання, з яким стикаються учасники переговорів. Основне правило при веденні переговорів з партнером, який застосовує такі прийоми, — не відповідати взаємніс­тю. Друге, що необхідно зробити, — це проаналізувати причини, з яких він поводиться «недостатньо чесно». Залежно від результатів аналізу і слід надалі визначати свою лінію поведінки. Можливо, в да­ній ситуації доцільно звернутися до іншої альтернативи і вирішувати проблему або односторонньо, або спільно з іншим партнером. При цьому не варто різко переривати переговори. Поведінка, орієнтована на «грюкіт дверима», не кращий вихід з ситуації, оскільки ускладнює продовження діалогу.

Найбільш розумна поведінка в умовах конфронтаційного підходу — спробувати змінити правила гри, показавши, що в інтересах обох сторін відмовитися від концепції торгу і спрямувати спільні зусилля на пошук рішення проблеми. Робити це необхідно без зайвих демонстра­цій, раціонально й аргументовано.

3.