Позиційні та принципові переговори

Діяльність керівника значною мірою полягає в за­лагодженні конфліктних питань шляхом переговорів. Дехто з дослідників навіть вважає переговори суттю дипломатії. Наприклад, американський політолог К.

Переговори в конфліктних ситуаціях вимагають високої відповідальності від учасників, які повинні уникнути помилок в умовах «жорсткого» протистояння, коли сторони вдаються до погроз і ультиматумів.

Переговори - це засіб вирішення конфлікту, коли за від­мінностей в інтересах сторін існує певна їхня взаємозалежність, що дає змогу досягти рішення, прийнятного для всіх сторін. Переговори охоплюють як моменти боротьби, так і співробіт­ництва сторін. На думку Р. Фішера та У. Юрі, основними страте­гіями, що застосовуються у переговорах, є традиційна стратегія позиційної боротьби і стратегія колаборативних (принципо­вих) переговорів. Представники традиційної стратегії борють­ся за максимальне задоволення висунутих ними вимог, тоді як представники принципових переговорів бачать свою мету в до­сягненні спільної (колаборативної) перемоги, коли максималь­но задовольняються інтереси всіх сторін як на сучасному етапі, так і в майбутньому, а також дістається процедурне і психоло­гічне задоволення процесом переговорів.

Представники позиційного підходу схильні сприймати пе­реговори як боротьбу із супротивником, перемогу в якій здо­буває той, хто:

■ створює для суперника труднощі;

■ зберігає свободу власних дій та обмежує можливі дії су­противника;

■ використовує у своїх цілях резерви супротивника (на­приклад, робить із документів або фактів, на які посила­ється супротивник, корисні для себе висновки);

■ роз’єднує сили супротивника (принцип «divide et impe- га» - «поділяй і пануй», який стародавні римляни засто­совували у відносинах із сусідніми державами);

■ паралізує головний координаційний центр супротивни­ка (біблійний Давид переміг велетня Голіафа, влучивши йому каменем у голову);

■ спрямовує головний удар у слабо захищене місце (б’є по найслабшій ланці);

■ захоплює суперника зненацька тощо.

Якщо позиційні переговори розглянути на прикладі торгу продавця й покупця, то ми побачимо, що досягнення згоди можливе, коли мінімально прийнятна ціна продавця менша за максимальну ціну, яку згоден заплатити покупець, тобто існує так звана «зона можливої згоди» («Zone of possible Agreement»). Маневри кожної сторони мають на меті захопити більшу час­тину цієї зони (рис. 5.1).

х - мінімальна ціна, за яку продавець згоден продати товар; у - максимальна ціна, за яку покупець згоден купити товар; відрізок ху - зона можливої згоди

Рис. 5.1. Зона можливої згоди між продавцем і покупцем за позиційного торгу

Відповідно до цих уявлень об’єктивно виграє в торзі той, хто в підсумку захоплює більшу частину зони можливої згоди. Суб’єктивна оцінка наслідків торгу залежить від домагань і спо­дівань кожної сторони.

Поняття «рівень домагань» дістало широке застосування після публікації Ф. Xonne методики дослідження рівня дома­гань, присвяченої впливу упіху й невдачі на самооцінку індиві­дом своїх здібностей. Шляхом експериментальних досліджень доведено, що почуття успіху й невдачі залежать не від об’єк­тивної складності завдання, яке розв’язав індивід, а від наяв­ного рівня домагань. Якщо новий результат досягає або пере­вищує цей рівень, то з’являється відчуття успіху, якщо не до­сягає, - невдачі. Після успіху рівень домагань, як правило, зростає, а після невдачі - знижується. Успіх у дуже легких і не­вдача в розв’язанні дуже складних завдань не впливають на са­мооцінку. Водночас невдача тим неприємніша, чим легшим ви­давалося завдання, а успіх сприймається тим вагомішим, чим складнішим було завдання, чим вищий успіх порівняно з на­явним рівнем досягнень.

Якщо ми підійдемо до аналізу конфліктної ситуації з ураху­ванням домагань сторін, то виявиться, що високий рівень до­магань робить компромісне рішення непривабливим для кон- фліктантів.

Розглянемо ситуацію (рис. 5.2), коли вісь X - вигода сторо­ни Л, а вісь У- вигода сторони В.Д_а1 їД_а2 - домагання сторо­ни А; Д_в1 і Д_β2 - домагання сторони В.

Рис. 5.2. Схема вигід і домагань сторін А і В

Тобто, якщо домагання сторін приблизно однакові, це може привести до компромісу, коли домагання низькі (Д_а1і Д₈₁), і до несумісних позицій, коли домагання високі (Д_д2і Д_в2). У друго му випадку реальна компромісна альтернатива K_χ буде оцінена сторонами як неуспіх у реалізації власних інтересів.

Так само ситуація є складною для розв’язання, коли дома гання однієї сторони високі, а домагання іншої сторони - по мірні (рис. 5.3).

Імовірність реалізації своїх інтересів залежно від рівня вимог давно цікавила дослідників. На думку Д. Прюїта [106, с. 221], завищений рівень вимог зменшує рівень реалізації ін тересів (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Імовірність реалізації інтересів залежно від рівня вимог

За позиційного підходу використовують такі основні так­тичні лінії.

1. Первісну позицію декларують на початку переговорів, а потім до неї вносять зміни. Здебільшого первісна по­зиція в цьому випадку є програмою-максимум або зави­щеними вимогами. Як писав відомий американський державний діяч Генрі Кіссинджер: «Згідно з методоло­гією вдалого торгу передбачається, що починати слід зі значно екстремальнішої позиції, ніж та, яку готові при­йняти. Чим жорсткіша початкова позиція, тим кращі пер­спективи, що мета, якої прагнуть насправді, розглядати­меться як компроміс». Водночас завищені вимоги однієї зі сторін можуть спровокувати іншу сторону до аналогіч­ного завищення своїх вимог або до відмови від перегово­рів, що збільшує ймовірність ескалації конфлікту.

2. Первісну позицію захищають протягом переговорів, го­товність до компромісу засвідчують лише в «останню годину». У цьому випадку первісна позиція має бути реа­лістичнішою, враховувати інтереси інших учасників.

3. Первісну позицію залишають незмінною. У такому ви­падку позицію недоцільно заявляти на початку перего­ворів, бо її сприймуть як ультиматум. Вона має врахову­вати інтереси інших сторін, пропозиції, які висловлюва­лися у процесі переговорів. Водночас успіх переговорів можливий лише за умови, що інші учасники приймуть таку позицію, а це здебільшого малоймовірно.

4. Висування вимог по висхідній. Коли одна сторона пого­джується з пропозиціями та вимогами іншої, остання може висувати все нові й нові вимоги, поліпшуючи умо­ви домовленості для себе. Ця тактична лінія спрацьовує, коли партнер дуже зацікавлений у підписанні вже узго­джених домовленостей і володіє значними ресурсами, порівняно з тими, яких вимагає поступка на перегово­рах. Сторона, яка застосовує цю тактику, може втратити репутацію.

Як у позиційних, так і в непозиційних переговорах вико ристовуються такі поняття, як первісна позиція, запасна пози ція, пороговий рубіж, позиція відходу.

Первісна позиція має на меті вплинути на опонента в бажа йому напрямі й запропонувати шляхи вирішення спірних пи тань. Вважається за потрібне на початку переговорів пояснити опонентові всі вигоди розв’язання конфлікту, обґрунтувати свої інтереси й аргументувати доцільність певних домовленос­тей. Позицію називають закритою, коли, ухиляючись від об­говорення інтересів, сторона чітко декларує свою позицію та вимоги щодо основних питань. Позицію називають відкритою, коли, до певної міри відкриваючи свої інтереси, сторона пере­говорів пропонує свій погляд на можливості залагодження конфлікту, визнаючи правомірність і доцільність якнайширшо­го обговорення інтересів усіх сторін та альтернативних варіан­тів розв’язання конфлікту.

Запасна позиція є модифікацією первісної.

Пороговий рубіж містить у собі визначення того наймен­шого, що сторона згідна прийняти від опонента, і того найбіль­шого, що вона може запропонувати опонентові, не ставлячи під загрозу власні інтереси. Визначення порогового рубежу є важ­ливим елементом підготовки до переговорів. Його корекція в процесі переговорів можлива при надходженні нової важли­вої інформації.

Позиція відходу попереджає учасника, що він наближаєть­ся до свого порогового рубежу. На цьому етапі учасники пере­говорів можуть заявити, що переговори зайшли в глухий кут, перервати переговори або вдатися до допомоги посередника.

Дехто з прихильників позиційних переговорів дотримуєть­ся м’якої лінії поведінки, що дає змогу уникнути гострої конф­ронтації та погіршення стосунків між учасниками. Заради до­сягнення угоди вони готові обговорювати пропозиції та йти на певні поступки, бути дружніми й демонструвати довіру іншій стороні. Серед близьких людей переговори ведуться нерідко саме так. Але така позиція виявляється неефективною при зу­стрічі з прихильником жорсткої лінії на переговорах. Водночас прихильники жорсткої лінії, зустрічаючись між собою, некон­структивно витрачають час і сили у запеклому «перетягуванні

Рис. 5.5. Ситуація, що є безперспективною за позиційного торгу каната» на свій бік, можливо, ставлячи під загрозу реалізацію спільних інтересів.

У ситуації, коли зони згоди сторін не перетинаються, тобто зони можливої згоди немає (рис. 5.5), позиційний торг безпер­спективний. У такій ситуації покупець має шукати іншого про­давця або відмовлятися від покупки.

У міжнародних відносинах угоди в такій ситуації можна до­сягнути під тиском сили або під тиском обставин, коли від­сутність угоди видається більшим злом, ніж невигідна угода. Сприйняття угоди як невигідної здебільшого призводить до її порушень сторонами.

Як альтернативу жорсткій та м’якій лініям на переговорах американські дослідники Р. Фішер та У. Юрі [187] запропонува­ли стратегію принципових, або колаборативних переговорів, орієнтованих не на протиборство, а на співробітництво у ви­рішенні спірних питань і максимально можливе задоволення інтересів усіх сторін конфлікту. За колаборативного підходу принципове значення надається розмежуванню вимог та інте­ресів сторін, які беруть участь у переговорах. Інтереси - це основні цінності, що потребують справедливого і надійного за­доволення. Вони не підлягають обговоренню (було б нереаліс­тичним переконувати когось відмовитися від своїх інтересів). Можна обговорювати лише черговість, ієрархічну послідов­ність задоволення інтересів. Вимоги - це сформульовані учас­никами переговорів та обстоювані ними уявлення про те, що треба зробити, аби задовольнити свої інтереси. Вимоги підда­ються оцінці, їх можна обговорювати, але домовляються не про вимоги, а про можливі рішення, що задовольняють інтереси сторін.

Американські дослідники пропонують будувати колабора тивні переговори на таких засадах.

Відокремте людей від проблеми. Жорстко з проблемою, м’яко з людьми. Як правило, люди ідентифікуються зі своїми позиціями, тому необхідно проблему особистих взаємин відо кремити від відносин щодо суті справи. Спробуйте зрозуміти свого опонента, поставити себе на його місце, демонструйте повагу до інтересів опонента і водночас ретельно аналізуйте суть справи, шукайте спільні з опонентом інтереси, послідовно обстоюючи власні.

Відокремте інтереси від вимог. Кожна людина і кожна ор ганізація мають багато інтересів, які можна задовольнити різ ними шляхами. З’ясувавши свої інтереси, сторони можуть за мість малопродуктивного узгодження явно несумісних вимог розпочати пошук спільних інтересів та шляхів можливого за доволення інтересів партнера.

Відокремте минуле від майбутнього. Зосередьтеся на сьо годенному та на перспективах. Минулі образи мають посту­питися місцем реальному взаємовигідному співробітництву. Як кажуть у народі: «Хто старе поминає, той щастя не має».

Відокремте результат від процесу. Шукайте і винаходь­те взаємовигідні варіанти. Відокремте процес обмірковуван­ня і продукування можливих рішень від їх оцінки та вибору альтернатив. Спробуйте разом із партнером по переговорах спочатку запропонувати до розгляду якнайбільше ідей, варіан­тів, а вже потім, критично проаналізувавши ці варіанти, відбе­ріть найперспективніші. Таким чином вам, можливо, вдасться «збільшити пиріг», тобто знайти таку взаємну вигоду, яка від­повідно збільшить і вигоду кожного з партнерів.

Відокремте критерії рішення від емоцій. Наполягайте на використанні об’єктивних критеріїв. До об'єктивних на­лежать наукові критерії, норми справедливості та ефектив­ності, а також так звана справедлива процедура. Прикладом останньої може бути поділ спірного об’єкта на дві частини, коли одна сторона ділить, а інша вибирає. Часто трапляються ситуації, коли існує кілька критеріїв (наприклад, ринкова ціна й амортизаційна), які дають різні результати і які кожна зі сторін вважає законними. В цьому випадку можливе компро­місне рішення або звернення по допомогу до посередника чи арбітра.

A₀ - вигода сторони А за рівного розподілу вигоди між А і B-, B₀ - вигода сторони В за рівного розподілу вигоди між А і В; A₂- вигода сторони А за рівного розподілу основної і додат­кової вигоди між А і В;

B₂ - вигода сторони В за рівного розподілу основної і додат­кової вигоди між А і В;

Трикутник X₁B₁O - очевидна можлива вигода сторін, що має бути розділена внаслідок переговорів

Рис. 5.6. Вихід за межі розподілу первісної вигоди у процесі принципових переговорів

Використання вказаних порад має допомогти в пошуку до­даткової вигоди, яка розподіляється між сторонами (рис. 5.6).

На думку прихильників принципових переговорів, пози­ційні переговори ведуться виключно в трикутнику A₁B₁O₁ тоді як пошук і віднайдення додаткової вигоди дає змогу суттєво розширити вигоди, які отримують обидві сторони. Точка Неша (точка рівноваги, у якій сторони реалізують весь свій потен­ціал, запропонована в концепції американського математика, лауреата Нобелівської премії Джона Форбса Неша) позначає тут такий результат переговорів, коли основна й додаткова ви­годи діляться абсолютно порівно між обома сторонами.

Запропонований підхід був значним внеском у розробку теорії переговорів, але практика швидко показала надмірний оптимізм орієнтації на те, що завжди існує вирішення кон­флікту, яке відповідає інтересам різних сторін. Інша справа, що здебільшого існує рішення, прийнятне для сторін, інтереси яких задовольняються цим рішенням частково, але більшою мірою, ніж у разі продовження конфлікту. Чим ближчі інтере­си та цілі сторін, тим імовірніша можливість співробітництва у вирішенні спірних питань, і чим менш сумісні інтереси, тим менша ймовірність співробітництва, тим більше на результа­ти переговорів впливає баланс сил та вміння сторін боротися на переговорах. Спектр питань, які вирішують шляхом перего­ворів сторони конфлікту, розміщений між крайнощами безу­мовного співробітництва і жорсткої боротьби.

Голландський учений В. Мастенбрук [120] склав цікаву та­блицю, де порівнює тактики, що використовуються у співро­бітництві, переговорах і боротьбі (табл. 5.1).

На його думку, переговори є комбінацією двох чинників: захисту власних інтересів, з одного боку, та залежності від опо­нента - з іншого. Переговори - це самостійний соціальний процес, який не можна зводити ні до процесу співробітництва, ні до процесу боротьби.

Таблиця 5.1. Тактики, що використовуються у співробітництві, переговорах і боротьбі (В. Мастенбрук, 1993)

Продовження табл. 5.1

Продовження табл. 5.1

Починаючи переговори, необхідно пам’ятати, що вони є особливим видом діяльності, який використовується в ситуа­ціях, де існує взаємозалежність сторін, а поквапливий вибір, наприклад, стратегії співробітництва досить часто призводить до того, що інша сторона, співпрацюючи у вигідному для себе напрямі й діставши з цього вигоду, займає жорстку позицію стосовно решти питань. Перша сторона відчуває себе в такій ситуації підло зрадженою і теж займає жорстку позицію. Тут має місце «парадокс співробітництва», як назвав це В. Mac- тенбрук, - якщо при зіткненні протилежних інтересів хтось ви­бирає тактику співпраці з властивими їй щирістю та довірою, він фактично збільшує ймовірність переходу до деструктивної конфліктності.

Так само неоптимальною в ситуації взаємозалежності сто­рін є тактика жорсткої боротьби, якщо вона призводить до ес­калації конфлікту. Між співробітництвом і боротьбою слід знайти оптимальний для такої ситуації баланс, що дасть змо­гу трансформувати конфліктну ситуацію в задачу, яка має розв’язок. Спеціалісти з переговорів називають таку збалансо­вану тактику «жорсткою гнучкістю». Успіх у переговорах знач­ною мірою залежить від ретельності підготовки до них, квалі­фікації учасників та їхнього досвіду розв’язання конфліктів.

5.2.