Фасилітація

5.3.1. ПОНЯТТЯ ФАСИЛІТАЦІЇ. ФАСИЛІТАЦІЯ В РОБОТІ КЕРІВНИКА

Фасилітація - це організація в групі процесу колективно­го розв’язання проблем, відповідно керує цим процесом - фа- силітатор (ведучий, головуючий).

Назвемо основні ситуації, коли потреба у фасилітаторі є нагальною:

1. У групі зібрані незнайомі між собою люди.

2. Наявність різних позицій, поглядів на проблему.

3. Пасивність групи.

4. Необхідність вирішення нових, нестандартних завдань.

5. Між членами групи існує недовіра, страх маніпуляції.

Як правило, ззовні фасилітатора запрошують тоді, коли у сторін є взаємна підозра, що головуючий на зборах зловжива­тиме повноваженнями на свою користь. Запрошений нейтраль­ний фасилітатор неухильно дотримується визначеної процеду­ри, зупиняє спроби ухилитися від обговорення питання по суті, підтримує конструктивне обговорення, не йде на конфронта­цію сам і зупиняє тих учасників, які висловлюються деструк­тивно, фіксує всі пропозиції і можливі точки згоди. У своїй

діяльності він має враховувати три головні фактори, дисбаланс яких загрожує успішності роботи фасилітатора (рис. 5.8).

Рис. 5.8. Фактори, вплив яких має враховуватися у діяльності фасилітатора

Керівник може виконувати роль фасилітатора під час бесід, нарад, зборів, у яких він бере участь.

- груповій і командній роботі;

- управлінні людьми;

- проведенні нарад і зборів;

- управлінні процесами та змі­нами.

Участь у нарадах і їх проведення є повсякденним, рутинним змістом діяльності керівника. За деякими даними, щодня у світі відбу­вається близько 73 млн корпоративних зустрічей. Середньо- статистичний співробітник витрачає приблизно 6 годин, а топ- менеджери - 23 години щотижня на різні збори й наради. Це значний обсяг втраченого часу, тому деякі співробітники й ке­рівники непомітно сплять на нарадах або пошепки обміню­ються інформацією з колегами чи виконують якусь роботу, що не потребує великого зосередження, впівуха слухаючи допові­дачів. Наявність таких компенсаторних видів діяльності свід­чить про погану організацію нарад. Типові недоліки малопро­дуктивної наради такі: 1) немає ефективного відбору учасників наради (якщо ми очікуємо від кожного учасника внеску у спіль­ну справу, то маємо зважати на те, що кожний новий учасник потребує часу, щоб висловити свою точку зору); 2) ретельно не продумують порядок денний. Багато питань, винесених на обговорення, або можуть бути вирішені в робочому порядку, або погано підготовлені, або стосуються тільки 1-2 осіб із присутніх на нараді; 3) немає жорсткого контролю за трива­лістю виступів; 4) одночасно говорять кілька осіб, що зумов­лює низьку продуктивність дискусії; 5) головуючий намага­ється домінувати в дискусії, коментує всі виступи, наполягає на прийнятті свого рішення; 6) у наради немає мети, яка зро­зуміла учасникам.

Можна провести простий підрахунок вартості часу, витра­ченого на нараду. Для цього загальну суму зарплат її учас­ників треба розділити на кількість робочих хвилин у місяці.

Наприклад, ЗО осіб ? 3000 гри: (23 ? 8 ? 60 = 11 040) = 8,1 грн. Тобто, двогодинна нарада ЗО осіб, кожна з яких отримує 3000 грн. на місяць, коштуватиме 2 ? 60 ? 8,1 = 972 грн. Сума не надто вражає, але ж згадаймо рішення, прийняті на нараді. Чи варті вони цих грошей? Як правило, вартість наради керівник оцінює, лише зважаючи на витрати власного часу.

Поміркуємо тепер, яка користь від нарад і зборів взагалі можлива (окремо для керівника, окремо для працівника), а тоді розглянемо можливості продуктивніше їх використовувати.

Керівник у процесі наради може:

1. Інтенсифікувати обмін інформацією: а) згори вниз (до­вести рішення, прийняті на вищих рівнях, окреслити пріоритети роботи на певний період, поставити завдан­ня тощо); б) знизу догори (підлеглі інформують про свої проблеми і досягнення); в) горизонтально (обмін інфор­мацією і досвідом).

2. Використати додаткові можливості для оцінки своїх співробітників (ініціативність, компетентність, інтерес до справи, здатність обґрунтувати і захищати свою по­зицію). Зорієнтуватися, чи використовуються співробіт­ники відповідно до їхніх здібностей.

3. Отримати корисні ідеї.

4. Дещо зрозуміти щодо неформальних стосунків між спів­робітниками.

5. Прояснити мотиви поведінки співробітників.

6. Сприяти формуванню корпоративної культури.

7. Розподілити відповідальність за виконання завдання між співробітниками і делегувати певні повноваження.

Своєю чергою, співробітник у процесі наради може:

1. Краще зрозуміти прийняте рішення, підстави його при­йняття.

2. Залучитися до процесу пошуку і прийняття рішення, від­чути причетність до процесів управління організацією.

3. Побачити своє завдання у зв’язку з завданнями інших підрозділів, у ширшому контексті.

4. Використати можливість виявити свої здібності, знання, досвід перед керівником і колегами.

5. Висловити незадоволення тими заходами, які видають­ся йому непотрібними чи шкідливими.

Керівник підвищить ефективність наради, якщо не почи­натиме її з критики співробітників, утримуватиметься якнай­довше від повідомлення власної точки зору на питання, яке має обговорюватися, уважно слухатиме, мінімально втручаю­чись у дискусію, постійно пам’ятатиме, що участь в обгово­ренні має бути добровільною, а ознайомлення з думками під­леглих не слід плутати з їх оцінкою і виправленням. Порядок денний має бути розданий завчасно разом із додатковою ін­формацією.

У процесі наради можливе загострення ситуації, наприклад, внаслідок особистої сутички між двома співробітниками. У цьо­му випадку доцільно запропонувати повернутися до спірного питання пізніше у вузькому колі. Якщо розпочалася дискусія, де різні позиції жорстко протистоять одна одній, можна застосува­ти метод «плюс-мінус». Спочатку збираються всі аргументи «за», потім усі аргументи «проти». Аргументи бажано фіксувати пись­мово (на дошці, на фліп-чарті) і перешкоджати спробам повторю­вати ті самі аргументи. Така наочна демонстрація «плюсів» і «мі­нусів» полегшує формування спільного образу ситуації у диску- тантів. Якщо хтось один надто активний в обговоренні, що гальмує активність інших, слід подякувати йому за активність і звернути увагу на те, що інші не мають змоги висловитися.

У процесі наради слід стежити за дотриманням регламен­ту і застосовувати процедури, які сприяють економії часу, на­приклад, встановлювати ліміт часу на обговорення або на прийняття певного рішення, запроваджувати правило «говори лише один раз». Селекторні наради або комп’ютерні конферен­ції також дають змогу заощадити час.

Під час наради має бути визначено, які питання слід підго­тувати до наступної наради і хто за це відповідає, уточнити час і список учасників (можливо, когось треба запросити додатко­во). Ці рішення мають бути зафіксовані в протоколі. В кінці на­ради радять ще раз повторити, хто і що має зробити до наступ­ної зустрічі.

Суттєву допомогу керівникові в організації наради надає секретар, який має такі обов’язки: а) слідкувати за наявністю кворуму, якщо той потрібен для ухвалення рішення; б) слід­кувати, щоб у голосуванні брали участь тільки ті, хто має пра­во голосу; в) фіксувати пояснення тих, хто не зможе прийти і доповісти їх; г) надавати друковану інформацію і слідкувати, щоб усі учасники її отримали; ґ) слідкувати за дотриманням по­рядку денного, щоб жодне з питань не було пропущене; д) скла­дати протокол; е) слідкувати за наявністю мікрофона, напоїв тощо.

Для запам’ятовування кроків, які слід зробити, готуючи на­раду, в англомовній літературі застосовують абревіатуру STEPS (Space - місце, Time - час, Eventfulness - змістовність (тема, по­дія), Product - результат, Style - стиль.) Іншими словами, слід звернути увагу на:

1. Місце. Має бути обране зручне для організації наради при­міщення.

2. Час. Обирається зручний для всіх час, встановлюється регламент, обмежується тривалість наради.

3. Змістовність. Визначається порядок денний і коло учас­ників. Забезпечується присутність ключових учасників і попереднє ознайомлення співробітників із матеріалами.

4. Результат. Цілі наради заздалегідь визначають, у процесі наради контролюють реалізацію цілей.

5. Стиль. Головуючий на нараді може забезпечити кон­структивне обговорення питань, дотримання ділового етикету і регламенту за допомогою різних засобів і при­йомів, сукупність яких складає його індивідуальну мане­ру ведення наради.

Ми розглянули деякі засоби підготовки і проведення про­дуктивної наради, насправді з тактичних міркувань керівник може вдаватися до маніпулювання порядком денним, зокрема ставити на розгляд питання за відсутності можливих опонентів або важливі питання виносити у кінець, щоб, скориставшись утомою чи дефіцитом часу, «протягнути» їх без обговорення.

5.3.2. ЦІЛІ !ТЕХНІКА ФАСИЛІТАЦІЇ

Працюючи з групою, фасилітатор постійно підтримує два процеси: 1) вирішення завдання та 2) забезпечення процедури й позитивної атмосфери в групі. Реалізація кожного з цих про­цесів забезпечується специфічними засобами (табл. 5.3).

Таблиця 5.3. Засоби вирішення завдання та підтримки процедури і позитивної атмосфери

Процеси вирішення завдання і підтримання позитивної ро­бочої атмосфери можуть бути деталізовані у низці функцій фа- силітатора, зорієнтованих на досягнення певної мети і які реа­лізуються у специфічних діях фасилітатора (таблиці 5.4 і 5.5).

Таблиця 5.4. Взаємозв’язок функції, мети і дій фасилітатора, спрямованих на вирішення завдання

Таблиця 5.5. Взаємозв’язок функції, мети і дій фасилітатора, спрямованих на підтримання робочої атмосфери в групі

Розглянемо застосування техніки фасилітації на прикладі управління вільною дискусією - неструктурованим обгово­ренням певної теми, коли говорять лише ті, хто цього хоче, і, здебільшого, настільки тривало, наскільки вони хочуть. Вста­новлення черговості виступів є ефективним і простим спосо­бом управління дискусією. Фасилітатор просить підняти руку тих, хто хоче висловитися, і встановлює, хто з них виступати­ме першим, хто другим, хто третім... Зафіксувавши порядок ви­ступів, фасилітатор може запропонувати групі процедуру, що активізує дискусію, - переривання черговості, коли фасиліта­тор бачить сильне бажання когось із присутніх відреагувати на зауваження особи, яка виступає. В цьому випадку особі нада­ється можливість дуже стисло висловитися, після чого продов­жується запланований порядок виступів. Слід зазначити, що переривання черговості має сенс лише тоді, коли воно коротко­термінове і стосується основної теми. Встановлення черговості

виступів допомагає групі подолати домінування авторитетних осіб і дає можливість висловитися нижчим за статусом членам ієрархічно організованої групи. Поряд зі встановленням черго­вості у вільній дискусії може бути застосований прийом запро­шення до обговорення, коли фасилітатор просить висловитися тих, хто ще не виступав. Іноді фасилітатор може за жестами і мімікою зрозуміти, що хтось хоче заперечити або підтримати щойно висловлену думку, і тоді до цієї людини звертаються пер­сонально з питанням: «Чи не хочете Ви щось додати?». Також фасилітатор може запропонувати групі поставити запитання особі, яка виступає, тим самим сприяючи проясненню запропо­нованих ідей і зберігаючи увагу на основній темі дискусії. Прийом балансування корисний, коли частина групи імовірно не згодна зі словами попереднього доповідача. В цьому випадку фасилі- татору доречно запитати групу: «Чи всі згодні з цим? Чи у ко­гось є інша точка зору?». Коли виявилося, що існує кілька ас­пектів розгляду вихідної теми, модератор встановлює послі­довність розгляду цих аспектів. Зробити це можна у чотири кроки: 1) фасилітатор зауважує, що хоче відступити від обгово­рення і підсумувати те, що було сказано; 2) називає аспекти, які лунали під час обговорення; 3) звіряє точність свого розуміння з групою, зокрема питає, чи не забув він про якийсь аспект; 4) пропонує послідовність розгляду названих аспектів. Також фасилітатор застосовує навички активного слухання: ставить запитання, перефразовує, підсумовує, підтримує візуальний кон­такт із групою, акцентуючи увагу на малоактивних учасниках дискусії і невербально демонструючи готовність надати їм сло­во. Коли фасилітатор помічає, що група втомилася, він пропо­нує зробити перерву або підсумувати сказане і закінчити обго­ворення в форматі вільної дискусії.

На кожній зі стадій розвитку групи перед фасилітатором стоять різні цілі і, відповідно, він має виконувати різні функції. Розглянемо п’ять стадій розвитку («життя») групи і роль фаси- літатора на кожній із них.

Стадія 1. Формування групи. Початок взаємодії в групі. Можливий певний рівень невпевненості, підозрілості і страху в одних, оптимізму в інших.

Роль фасилітатора: організувати знайомство, навчити пра­цювати разом, забезпечити початкове керівництво й інформа­цію, дати прості спільні завдання.

Стадія 2. Шторм. Проявляється певний конфлікт або кон­куренція між членами групи за привабливі для них ролі в групі (лідера, експерта, критика тощо).

Роль фасилітатора: продовжувати бути позитивним і ін­формативним, пояснити групі, що конкуренція є нормальною складовою групового процесу. Дати групі завдання, які стиму­люватимуть спільну роботу.

Стадія 3. Нормалізація. Команда починає працювати ефективно. З’являється довіра до групи, конкуренція за ролі за­кінчилася.

Роль фасилітатора: перекласти відповідальність за групо­вий процес на команду. Слідкувати, щоб усі брали участь в об­говоренні.

Стадія 4. Оптимальна робота. Група застосовує ефектив­ні способи організації командної роботи, вирішує складні про­блеми.

Роль фасилітатора: забезпечувати групу інформацією, сприяти взаємодопомозі в групі, за необхідності вводити в гру­пу нових членів.

Стадія 5. «Смерть» групи. «Смерть» групи настає внаслі­док вирішення завдань, для розв’язання яких група створюва­лася, або внаслідок втрати лідера.

Роль фасилітатора: організувати підбиття підсумків і прощанні або ініціювати створення нової групи.

Навички фасилітації важливі для успішного посередництва в конфліктах.

6.