§ 6. Динаміка переговорів

Переговори як складний процес формуються з декількох стадій: підготовки до переговорів, процесу їх ведення, аналізу результатів і виконання досягнутих домовленостей.

Підготовка до переговорів - дуже важлива стадія, від неї залежить атмосфера, в якій будуть проходити переговори, і по­зитивне прийняття рішень.

До організаційного аспекту відносять:

■ визначення місця й часу зустрічі. При цьому важливо пам’ятати, що на «своїй території» людина відчуває себе більш комфортно, тому має певні переваги. Ураховуючи це, частіше приймається рішення про черговість проведення зустрічей на територіях учасників переговорів, вибір нейтральної території чи території посередника;

■ формування делегації. Потрібно щоб делегація була єди­ною командою, яка працює на позитивний результат, і в якій голова є компетентною людиною, що добре розуміє суть проб­леми, має лідерські, організаторські й комунікативні якості;

■ визначення порядку денного. Саме цей етап дозволяє струк- турувати процедуру переговорів, зробити її ясною і послідовною. Під час цього етапу визначається коло питань, що виносяться на обговорення, порядок роботи, кількість виступів і їхній час.

До змістовного аспекту відносять:

■ аналіз проблеми і інтересів її учасників. Дуже важливо проаналізувати не тільки свою проблему й інтереси, але й опо­нента. Це дає можливість отримати потрібну інформацію і по­силити свою позицію. Р. Фішер і У. Юрі у якості основного прийому для з’ясування інтересів опонента пропонують поста­вити себе на його місце і спробувати зрозуміти, чому він займає певну позицію;

■ вибір альтернативи переговорній угоді. Наявність альтер­нативи надає можливість відчувати себе впевнено: чим краще альтернатива, тим сильніша позиція учасника.

■ розробка різних варіантів рішення проблеми і формуван­ня відповідних пропозицій. Кожен варіант потрібно оцінити, класифікувати за рангом залежно від рівня припустимості для обох сторін. При цьому враховуються як власні інтереси, так і інтереси опонентів. Опісля учасники висувають пропозиції, які відповідають певному варіанту вирішення і аргументують їх об’єктивно і зрозуміло. Пропозиція - це кінцевий результат підготовчої роботи, її зміст свідчить про погляди сторін на проблему і її рішення;

■ підготовка потрібних матеріалів і документів (текстів виступів, проектів пропозицій, угод, інших документів).

У переговорному процесі як правило приймають участь де­легації, які представляють інтереси сторін-конфліктерів. Тому вся підготовча робота: погодження позицій, обговорення проб­лемних питань, рішень, альтернатив, має груповий характер. Процес прийняття групового рішення може мати як переваги, так і недоліки.

Переваги прийняття групового рішення:

■ при груповому обговоренні з’являється більше ідей;

■ у ситуаціях, що потребують різноманітних знань і нави­чок, участь групи є більш плодотворною;

■ групове обговорення стимулює появу критичних заува­жень по певним питанням;

■ групове обговорення рішення полегшує його подальше втілення.

Недоліки прийняття групового рішення:

■ група частіше приймає більш ризиковані рішення, ніж її окремі індивіди. Американський вчений Дж. Стоунер дійшов висновку, що у процесі обговорення і прийняття рішення групою має місце феномен, якому він дав назву «зсув ризику». На його думку, він проявляється в тому, що індивід, який приймає рішен­ня самостійно, на власний страх и ризик, діє значно обережніше, ніж група.

■ група іноді намагається досягнути повної єдності і її чле­ни не хочуть порушувати групову гармонію. Результатом цього може бути неефективне, непродумане рішення. Американсь­кий психолог І. Джаніс визначив цей феномен «огрупленням мислення» і назвав можливі його причини:

ілюзія невразливості - часто члени групи схильні до пере­оцінки правильності своїх дій і мають надмірний оптимізм;

віра в непогрішимість групових дій - впевненість членів групи у високій моральності своєї колективної поведінки і не сприйняття критичних зауважень з боку оточення;

ігнорування неприємної чи незручної інформації - іноді інформація, яка не співпадає з груповою думкою, або свідчен­нями, які вже має група, може не братися до уваги, а попере­дження можуть не враховуватися;

негативна стереотипізація сторонніх - цілі, точки зору, думки інших можуть трактуватися як слабкі, ворожі, негатив­ні тощо;

груповий тиск - іноді група може не сприймати погляди своїх членів, які відрізняються від групових, і здійснювати тиск на тих, хто намагається критикувати групові рішення;

самоцензура - окремі члени групи, побоюючись порушення групової гармонії або групового тиску, можуть утримуватися від альтернативних точок зору, вважають за краще приховува­ти свої побоювання;

ілюзія єдності - самоцензура може призвести до досягнення зовнішнього консенсусу без потрібного всебічного обговорення, і це члени групи сприймають як підтвердження правильності групового рішення;

обмеження можливостей участі осіб, що не належать до групи, у формуванні групової думки і прийнятті рішень - окремі члени групи, намагаючись зберегти свої позиції у групі і побоюючись порушення групової єдності, не дають можли­вості іншим людям, що не входять у її склад, брати участь у справах групи.

Але не треба робити квапливих висновків про збитковість групового прийняття рішень. Група безперечно може прий­мати оптимальні рішення, треба лише нейтралізувати нега­тивні прояви групового обговорення. Досягнути ефективності підготовчої роботи у групі, можна, враховуючи наступні по­ради:

■ при збиранні інформації треба використовувати різно­манітні джерела;

■ кожен член групи повинен висловити свою думку, почи­наючи з наймолодшого за статусом і віком, - це дозволить уникнути тиску авторитету і статусу;

■ неупереджено ставитися до різних точок зору;

■ вибрати одного з членів групи, який би виконував роль експерта і знаходив слабкі місця будь-якої пропозиції;

■ залучати інших людей, які не відносяться до групи, у яко­сті експертів для оцінки різних варіантів рішень;

■ проводити економічну, правову й інші експертизи;

■ відмовитися від принципу групової відповідальності за прийняте рішення, у зв’язку з тим, що воно у випадку невдачі дозволяє «ховатися за спини інших», і визначити персональну відповідальність за свої слова і вчинки;

■ використовувати при обговоренні метод «мозкового штур­му» тощо.

Цілеспрямована підготовка сторін до переговорів дозволяє звести до мінімуму ризик їх зриву чи ускладнень.

Стадія ведення переговорів пов’язана з прямою взаємодією опонентів або взаємодією за участю третьої сторони і починаєть­ся з обговорення проблеми сторонами-конфліктерами. На стадії ведення переговорів вирішується багато задач, у відповідності до них її можна розділити на декілька етапів:

Уточнення інтересів і позицій сторін. Проведена заздалегідь підготовка до переговорів ще не свідчить про те, що сторони- конфліктери мають повне і адекватне уявлення про позиції один од­ного. До того ж сама ситуація конфлікту, емоційна напруженість, яку відчувають учасники, ускладнює процес спілкування сторін. Тому на першому етапі ведення переговорів взаємодія між опонентами полягає, перш за все, в обміні інформацією що­до найважливіших спірних питань, інтересів сторін, точок зору і позицій один одного у наявній проблемі.

1) раціональність - потреба збереження спокою, навіть як­що інша сторона проявляє емоції;

2) розуміння опонента;

3) доброзичливе спілкування;

4) достовірність - уникнення використання неправдивої інформації;

5) відсутність повчального тону - зневажливі інтонації, менторський тон, безапеляційність висловів трактуються як прояв неповаги і викликають роздратування:

6) розуміння і сприйняття іншої точки зору.

Етап обговорення - найвідповідальніший і, як правило, найважчий. На ньому учасники переговорів повинні виробити основні параметри спільного рішення проблеми, а в умовах конфлікту здійснити це дуже непросто. Вносячи пропозиції, що відповідають певному варіанту рішення, й обговорюючи їх, опоненти можуть посилити або послабити власні позиції, що істотно вплине на результат переговорів.

Результат етапу обговорення цілком залежить від про­фесійних і особистих якостей учасників конфлікту: комуніка­бельності, відкритості, тактичності, стриманості тощо. Крім цього, важливою є наявність у них певних умінь: уміння слу­хати, переконувати, ставити питання.

Хоча кожен із нас постійно використовує своє вміння слу­хати, не кожен знає, що слухати можна по-різному. Виділяють два види ефективного слухання', нерефлексія і рефлексія.

Нерефлексійне слухання - це уміння уважно мовчати, даю­чи можливість опоненту висловитися. У ситуації конфлікту це дуже важливо. Але в деяких випадках застосування такого ви­ду слухання недоречне, тому що:

■ виникає небезпека того, що мовчання може тлумачитися як згода з думкою опонента;

■ виникає сумнів, що той, хто слухає, вірно зрозумів того, хто говорив.

У цих випадках варто вдатися до рефлексійного слухання - промовляння, розшифрування значення повідомлень. Для цьо­го використовують наступні прийоми:

■ з’ясування - прохання пояснити, уточнити неясності фрази або двозначні слова чи словосполучення;

■ перефразовування - повторення почутої від опонента дум­ки своїми словами для перевірки її точності;

■ резюмування - підведення підсумків основним ідеям опо­нента;

■ віддзеркалення відчуттів - демонстрація опоненту, що ви розумієте його відчуття.

Уміння переконувати залежить від уміння чітко і плано­мірно висловлювати свої думки і зрозуміло аргументувати їх. Ефективність аргументації залежить від дотримання певних принципів:

■ простота - аргументи, що приводяться, повинні бути дос­тупні для розуміння опонента;

■ наочність;

■ активне спілкування - аргументування не повинне вигля­дати як монолог, воно припускає активну реакцію іншої сторо­ни на доводи, що наводяться;

■ пристосування аргументів до логіки опонента - наводити аргументи варто з урахуванням індивідуальних особливостей партнера по переговорах.

Посилити аргументацію можна використовуючи наступні методи:

■ фундаментальний метод - полягає у викладенні конкрет­ної, всім відомої інформації, що не потребує додаткового під­твердження;

■ метод суперечності - заснований на виявленні перекру­чень чи неточностей в інформації опонента;

■ метод порівняння - додає виступу яскравість, робить його більш сприйнятним і зрозумілим;

■ метод «так,... але» - використовується в тому випадку, якщо опонент акцентує увагу або тільки на перевагах, або тіль­ки на недоліках обговорюваного варіанту рішення проблеми. Цей метод дозволяє спочатку погодитися з опонентом, а потім заперечити йому;

■ метод підхоплення репліки - дає можливість застосувати репліку опонента з метою посилення власної аргументації.

Важливою складовою ефективного обговорення є вміння ставити питання - вірно поставлене питання дозволяє уточ­нити точку зору опонента, одержати від нього додаткову інфор­мацію, активізувати процес обговорення, спрямувати диску­сію в потрібне русло.

Можна виділити наступні види питань:

■ закриті - вимагають відповідей типу «так» і «ні». їх ре­комендується ставити в разі, якщо треба прискорити отри­мання згоди або підтвердити раніше досягнуті домовленості;

■ відкриті - вимагають ґрунтовної відповіді. Ставляться в разі потреби одержати додаткову інформацію або уточнити позицію опонента;

■ риторичні - питання, що не вимагають відповіді;

■ навідні - питання, що містять у собі елементи потрібної відповіді.

Іноді, щоб знайти одне спільне рішення, треба обговорити кілька десятків рішень. Важливою складовою етапу обговорен­ня є вміння знайти цікаві, нестандартні варіанти рішення проб­леми за рахунок уміння творчо мислити, яке включає: уміння відмовитися від стереотипу, вільно переходити від одного ас­пекту питання до іншого і знаходити несподівані, унікальні рішення.

Звертаючи увагу на цей аспект ведення переговорів, Р. Фі- шер і У. Юрі виділяють декілька типових помилок, що обме­жують творче мислення опонентів:

Передчасна думка. Критичний настрій і попередні нега­тивні оцінки заважають дослухати і зрозуміти запропонова­ні опонентом ідеї, значно обмежуючи кількість варіантів рішень.

Пошук єдиного варіанту. Орієнтуючись на єдине рішення, сторони-конфліктери навіть не намагаються шукати різні ва­ріанти, обмежуючись обговоренням двох висунутих.

Переконаність у неможливості «збільшити пиріг». Часто опоненти заздалегідь орієнтуються на програш однієї сторони і вважають, що інакше бути не може, тому шукати інші ва­ріанти немає сенсу.

«Рішення їхньої проблеми - їхня проблема». Подібна по­милка трапляється у випадку, коли сторони-конфліктери орієнтуються на способи реалізації лише власних інтересів, надаючи іншій стороні самостійно піклуватися про рішення своїх проблем.

Подібні прорахунки учасників переговорів створюють бар’єри на шляху до спільної угоди. Уникнути їх допомо­жуть рекомендації створення варіантів рішення проб­леми:

Не плутайте пошук варіантів і їх оцінку, тобто спочатку учасникам переговорів необхідно знайти можливі рішення і лише потім вибирати найприйнятніші серед них.

Розширюйте коло варіантів - збільшення їх кількості збільшує ймовірність знайдення оптимального варіанта, який буде відповідати інтересам обох сторін.

Шукайте взаємну вигоду - не розглядайте переговори як битву, в якій може бути тільки один переможець. Виявіть спільні інтереси, які знизять конфронтацію і полегшать досяг­нення згоди. Орієнтуйтесь на оптимальне задоволення взаємо- виключних інтересів, прагніть узгодити їх.

Іноді, на жаль, не зважаючи на старання учасників, перего­вори заходять у «глухий кут». У цьому випадку переговорний процес припиняється. І в ситуації, що склалася, можливі два варіанти подальших дій опонентів:

1. Вихід із-за столу переговорів. При реалізації цього варіанту важливо враховувати ряд аспектів:

■ переривати переговори варто лише після ретельного аналізу і оцінки ситуації;

■ не бажано завершувати переговори в той момент, коли ви роздратовані, тому що у цьому разі вами володіє не розум, а емоції;

■ слід чітко висловити опоненту суть розбіжностей, щоб змусили вас піти на рішучий крок;

■ ніколи не «спалюйте мости» - залишайте за собою пра­во змінити думку чи поведінку. Пам’ятайте, що до пе­реговорів завжди можна повернутися і головне, щоб бу­ло, куди повертатися;

■ якщо ви вважаєте, що відновлення переговорів можли­ве, повідомте про це опонента;

■ якщо перший крок назустріч зробив ваш опонент, по­зитивно оцініть його вчинок і уважно вислухайте його пропозиції.

У разі виходу з-за столу переговорів сторони-конфліктери приступають до односторонніх дій, реалізовуючи свої альтер­нативи переговорній угоді (BATNA), які були визначені на стадії підготовки. Але не завжди це призводить до задоволення їхніх інтересів. Іноді вони швидко розуміють, що зацікавлені один в одному. Яскравим прикладом цього можна назвати тор­гову війну між США і Євросоюзом. У 1999 році вони не змогли порозумітися і подолати виниклі між ними суперечності, тому взялися до односторонніх дій: Євросоюз заборонив ввезення американського «гормонального» м’яса, а американці ввели ве­ликі мита на ряд європейських продуктів, таких як сир і фран­цузькі вина. Ставши на шлях торгової війни, сторони швидко визнали свою залежність один від одного. Наступним кроком відновлення діалогу для них стало проведення в Сієтлі самміту Всесвітньої торгової організації в грудні 1999 року.

2. Оголошення перерви під час переговорів. Цей варіант дій дозволяє продовжити переговори і знайти позитивний вихід із ситуації, що склалася. Під час перерви опоненти мають можливість проаналізувати хід переговорів, оцінити положен­ня справ, провести консультації всередині своїх делегацій або з ким-небудь зі сторони чи експертом, знизити емоційне на­пруження, покращити атмосферу на переговорах, продумати можливі варіанти виходу з глухого кута. У результаті таких дій у сторін-конфліктерів з’являється реальний шанс віднови­ти переговорний процес.

Якщо сторони-конфліктери вирішили розв’язати проблему спільно, шляхом переговорів, то результатом етапу обговорен­ня стає визначення основних варіантів рішення. Це дозволяє сторонам перейти до третього етапу.

Досягнення угоди - це заключний етап ведення переговорів, який завершує тривалий і важкий пошук рішення проблеми: сторони-конфліктери приступають до розробки підсумкових домовленостей. При роботі над угодою учасникам переговорів належить зробити остаточний вибір, який повинен знаходити­ся у межах рішень, допустимих для обох сторін. Цю допустиму зону називають переговорним простором і її межі можуть роз­ташовуватися значно далі, ніж було заявлено напочатку перего­ворів. Досягнення угоди ймовірніше досягається в центральній зоні переговорного простору. Саме такий варіант ухвалення рі­шення сприймається опонентами, як цілком задовільний. І на­впаки, чим далі варіант рішення від центральної зони, тим більше досягнута угода відповідає цілям тільки однієї сторони і носить вимушений характер для іншої.

Робота над угодою може здійснюватися у двох напрямках:

Перший, припускає спочатку відпрацювання висновку уго­ди у загальних рисах, а потім - узгодження деталей із кожного спірного питання.

Другий передбачає послідовне узгодження учасниками кожного спірного питання, що створює серію домовленостей, які деталізуються. Комбінація цих приватних рішень складає підсумкову угоду.

Але, який би напрямок не був обраний, робота над угодою включає ряд послідовних дій, таких як:

1) розробка об’єктивних критеріїв - це дозволяє оцінити вироблені варіанти рішення проблеми. До таких критеріїв мо­жуть належати: загальні цінності і моральні принципи; звичаї і традиції, які поважають обидві сторони; закони, інструкції, професійні норми; експертні оцінки; прецеденти. Критерії по­винні бути реалістичними, практичними і влаштовувати всіх учасників переговорів;

2) вибір за допомогою об’єктивних критеріїв найсприятли­вішого рішення;

3) затвердження обраного рішення;

4) закріпленням рішення в підсумкових документах. В за­лежності від офіційності ситуації можуть бути усні домовленості. Але варто враховувати, що письмове закріплення домовленос­тей зменшує можливість їхнього подальшого довільного тлу­мачення.

Слід мати на увазі, що не завжди переговори ведуться за визначеною схемою. Іноді сторони-конфліктери повертаються на попередні етапи для уточнення питань, що були розглянуті раніше. Але загальна логіка послідовності етапів ведення пере­говорів зберігається, її порушення може призвести до зриву пе­реговорного процесу.

Аналіз результатів переговорів і виконання досягнутих домовленостей - це третя заключна стадія переговорів. Під час цієї стадії потрібно проаналізувати весь переговорний процес, не­залежно від його результату, і відповісти на наступні питання:

■ чи якісно була проведена підготовка до переговорів?

■ чи була дотримана запланована програма переговорів?

■ який був характер взаємовідносин з опонентами?

■ чи були надані аргументи достатньо переконливими для опонентів? Якщо ні, то чому?;

■ чи довелося йти на поступки і які будуть їх наслідки?

■ які виникали труднощі в процесі переговорів?

■ які перспективи подальших взаємовідносин?

■ який досвід переговорів можна використовувати в май­бутньому?

■ завдяки чому вдалося досягнути результатів?

Далеко не завжди укладена під час переговорів угода свідчить про успіх переговорів, іноді навіть важко відповісти, з яким результатом вони закінчилися. Оцінити успішність пе­реговорів допоможуть наступні критерії:

1. Ступінь рішення проблеми. Укладена в ході переговор­ного процесу угода є свідченням рішення проблеми. Залежно від характеру домовленостей результатом може бути:

■ завершення конфлікту зі спільним виграшем, що оста­точно знімає проблему;

■ завершення конфлікту з виграшем лише однієї сторони або програшем обох сторін, що не виключає конфлікт­ної взаємодії в майбутньому.

2. Суб’єктивні оцінки переговорів і їхніх результатів. Пере­говори свідчать про успіх, якщо обидві сторони задоволені їхніми підсумками і розцінюють досягнуту угоду як справед­ливе рішення проблеми.

3. Виконання умов угоди. Навіть якщо сторони вважають результат найвигіднішим для обох сторін, головне - виконан­ня взятих на себе зобов’язань. Кращим способом для цього бу­де включення в угоду плану по її реалізації. Важливо, щоб план закріпив відповіді на питання: що необхідно зробити, до якого терміну і якими силами.

4. Створення системи контролю за виконанням угоди.

5. Закріплення процедури можливого перегляду угоди або її частин. Цей критерій сторони не завжди беруть до уваги, хо­ча його значення може бути суттєвим.