Управління поведінкою в конфлікті

Міжособистісні конфлікти часто є джерелом роздратуван­ня, гніву та інших негативних емоцій. Тож перший, що спа­дає на думку, напрямок управління поведінкою в конфлікті - управління емоційним станом, застосування техніки охоло­дження емоцій до себе та до іншої сторони.

Якщо ж метою управління поведінкою в конфлікті є завда­вання поразки іншій стороні, то контроль за власними емоція­ми, висловами, діями має ввести супротивника в оману, спо­кусити його ілюзорною вигодою і зрештою змусити його від­мовитися від попередніх задумів і вчинити дії, які суттєво послаблять його позицію, зроблять її вразливою і небезпечною. Провокувати супротивника до прийняття хибного рішення можна різними способами. Російський генерал М. Iohob пропо­нує, зокрема, такі способи: силовий тиск, формування початко­вої ситуації, формування цілей дії, формування алгоритму при­йняття рішення, вплив на вибір моменту прийняття рішення супротивником [81, с. 41-44].

Найпоширенішою є група прийомів силового тиску, до якої належать силовий шантаж і загроза застосування сили, зумис- на демонстрація нової зброї та загроза її застосування, недо­пущення супротивника в певний район («заслон», блокада, ізо­ляція району), провокаційні маневри й випробування техніки, зміна району базування, підвищення ступеня готовності вій­ськових угруповань, загроза ризиком (наприклад, балансуван­ня на межі війни або зумисне створення слабоконтрольованого ризику війни).

У групі прийомів формування початкової ситуації (’>'< д нують як прийоми дезінформації супротивника (маскування або показ лише певної частини власних сил, створення ιιстороні змінити свою поведін­ку і допомагає їй виконати це завдання;

■ узгоджує спільний план дій;

■ зберігає концентрацію та гнучкість мислення, що дає змогу вирішувати проблеми, які виникають під час кон­фронтації.

Нарешті, управління поведінкою сторін конфлікту може здійснювати третя сторона з метою планомірного спрямування цих сторін до конструктивного перегляду ситуації чи власних дій. Передусім третя сторона має забезпечити прийнятний ре­жим взаємодії сторін конфлікту, що значною мірою запобігає деструктивному розвиткові подій. Урегульовуючи процедур­ні суперечності й досягаючи принципової домовленості щодо процедури, третя сторона отримує можливість серйозно впли­вати на хід конфлікту.

Певні засоби впливу на взаємодію сторін у конфлікті по­в’язані також з: а) регулюванням послідовності й часу розгляду спірних питань; б) залученням інших осіб для отримання до­даткової інформації або для виконання функцій експерта з проблеми; в) інформуванням сторін про прецеденти й ви­знані стандарти вирішення подібних конфліктів, про можливі негативні наслідки нерозв’язання конфліктної ситуації; г) орі­єнтацією учасників на врахування розмаїтості інтересів та різ­ної «ціни» їхнього задоволення, на можливості збалансовано­го обміну взаємними поступками.

Процес управління конфліктом третьою стороною можна розглядати як організацію поетапного просування сторін до взаємоприйнятного рішення. Доцільною видається така послі­довність етапів:

1. Організація прийнятного режиму взаємодії між сторо­нами конфлікту.

2. Аналіз і діагностика конфліктної ситуації.

3. Визначення головних інтересів і стратегій сторін.

4. Прогнозування впливу різних обставин і умов на хід кон­флікту.

5. Планування та організаційне забезпечення намічених заходів.

6. Мотивування сторін до конструктивного розв’язання конфлікту.

7. Реєстрація висловлених сторонами пропозицій, відбір і доопрацювання кращих рішень.

8. Прийняття підсумкового рішення та аналіз можливих перешкод на шляху його впровадження.

9. Аналіз досвіду, який набули сторони під час конфлікту, і тих змін, що сталися.

Коротко зупинимося на характеристиці завдань кожного з етапів.

Організація прийнятного режиму взаємодії між сторона­ми конфлікту передбачає: а) спільне вироблення процедури взаємодії, яка має забезпечити зручність, справедливість і рів­ність сторін; б) деперсоналізацію проблеми та заспокоєння емоцій опонентів; в) домовленість щодо обмеження у ворожих діях і висловах на період зустрічі або на триваліший період; г) підтримку чесного й відвертого обговорення проблем.

Аналіз і діагностика конфліктної ситуації покликані ви­явити: а) основних і другорядних учасників конфлікту; б) цілі та позиції сторін; в) ресурси впливу на інших учасників і на си­туацію; г) стосунки між учасниками та їхні очікування; г) стилі поведінки; д) стан і тенденції розвитку конфлікту.

Визначення головних інтересів і стратегій сторін передба­чає: а) розкриття головних інтересів і супутніх їм вимог; б) ви­значення наявних варіантів вирішення спірних питань; в) ви­явлення інших, менш важливих інтересів; г) уявлення сторін про ідеальне для них розв’язання конфлікту; ґ) фіксацію інте­ресів, спільних для всіх учасників конфлікту.

Прогнозування впливу різних обставин і умов на хід кон­флікту полягає у: а) складанні списку обставин, що можуть вплинути на розгортання конфлікту; б) оцінці ймовірності кож­ної з обставин; в) визначенні сили і вектора їх впливу; г) аналі­зі ступеня ризику переходу конфлікту в деструктивне русло; ґ) визначенні ресурсів, що можуть бути використані для регу­лювання й відповідного спрямування конфлікту.

Планування та організаційне забезпечення намічених за­ходів пов’язане з оцінкою передбачуваності майбутнього і тем­пу змін. Наші знання про майбутнє можна поділити на три види: визначеність («буде А»), невизначеність («буде А, або Б, або В»), усвідомлене незнання («буде ?»). Кожний вид вимагає свого способу планування: визначеність - розрахунку, невизна­ченість - розробки альтернативних сценаріїв, усвідомлене не­знання - планування за реагуванням, яке передбачає впрова­дження стратегічної гнучкості, розробки систем попереднього оповіщення, створення запасу ресурсів і розробки процедур мобілізації сил прямого та опосередкованого впливу. Якби ми були впевнені у реальності миттєвої та повної адаптації своєї поведінки до змін, які стануться в процесі розгортання кон­флікту, то розробка планів стала б зайвою роботою [2, с. 22]. Насправді такий підхід видається досить ризикованим, більш виправданим є зменшення обсягу планування пропорційно на­бутому досвіду управління конфліктами, якщо той підвищує здатність до швидкої й доцільної реакції на не контрольовані нами зміни в ситуації. Щодо запланованого, то воно має: а) від­повідати наявним у нас можливостям; б) бути прийнятним з огляду на ступінь ризику; в) враховувати витрати часу; г) міс­тити розподіл завдань та відповідальності.

Мотивування сторін до конструктивного розв’язання конфлікту - це складна проблема, для вирішення якої бажано враховувати положення комплексної теорії мотивації А. Пор­тера та Е. Аоулера, за якою рівень зусиль, що їх докладає особа до розв’язання конфлікту, визначається цінністю для неї пози­тивних наслідків такого розв’язання і ступенем упевненості в тому, що цей рівень зусиль дійсно приведе до очікуваного ре­зультату. Тобто кожна зі сторін має, по-перше, усвідомлювати, що взаємовигідне рішення варте того часу й зусиль, які будуть витрачені на його пошук, і, по-друге, отримати гарантії, що зна­йдене рішення буде впроваджено в життя без змін, які пору­шують баланс інтересів на користь іншої сторони.

Реєстрація висловлених сторонами пропозицій, відбір і доопрацювання кращих рішень видаються обов’язковими у випадку, коли перед нами стоїть складна проблема, яку в один момент не розв’яжеш. Висловлені пропозиції необхід­но фіксувати, прагнучи до формування «банку ідей», перш ніж сторони почнуть їх аналізувати. Іноді корисно змінити зна­чення угоди (тобто прийняти з деяких питань тимчасові, част­кові або умовні рішення) чи змінити обсяг угоди (розчленува­ти проблему на частини й шукати рішення для кожної з них окремо або розглянути цю проблему як частину загальнішої і знайти для неї рішення). Після накопичення «банку ідей» їх слід оцінити, виділивши найперспективніші, тобто ті, що мак­симально задовольняють інтереси обох сторін. Вибравши перспективну й реалістичну ідею, нам необхідно проаналізу­вати позитивні й можливі негативні наслідки її здійснення та поміркувати про те, як зменшити чи позбутися недоліків і по­силити виграшні аспекти. Корисно звернутися знову до «бан­ку ідей», щоб збагатити обране рішення позитивними елемен­тами тих ідей, що не пройшли. Не виключено, що сторони ро­зійдуться в своїх оцінках і обстоюватимуть різні варіанти рішення. У такому випадку можна очікувати, що дієвішою буде аргументація тієї сторони, яка ґрунтуватиметься на роз’ясненні відповідності обраного нею рішення спільним інтересам та ін­тересам партнера по переговорах.

Прийняття підсумкового рішення та аналіз можливих пе­решкод на шляху його впровадження передбачає за потреби:

а) точне формулювання змісту угоди; б) терміни виконання; в) відповідальність, взаємні зобов’язання сторін; г) заходи конт­ролю; ґ) механізми вирішення спірних питань, які можуть ви­никнути під час реалізації угоди; д) аналіз реакції «третіх сто­рін», інтереси яких зачепить виконання угоди; е) визначення «вузьких місць», що можуть загальмувати виконання домов­леності, та засоби їх «розширення». Слід пам’ятати, що най­кращою гарантією дотримання домовленості є її взаємовигід­ний характер.

Аналіз досвіду, який набули сторони в процесі конфлікту, і тих змін, що сталися, є важливою метою і завершальним ета­пом того процесу переходу від конфлікту до співробітництва, що його скеровує «третя сторона». Саме на цьому етапі на­бутий досвід, знання та навички взаємодії усвідомлюються, закріплюються й оцінюються, а разом з тим переосмислюються й корегуються попередній досвід, ціннісні орієнтації та визна­чальні настанови, що зумовлюють поведінку людини.

Управління міжособистісним конфліктом третьою сторо­ною можна розглядати як спрощену модель того, як здійсню­ється управління міжнародним конфліктом. Я. Берковіц та інші, проаналізувавши 284 випадки використання міжнародного по­середництва за період 1945-1989 рр., стверджують, що успіх посередництва залежить не тільки від застосованої стратегії, а й від низки умов. Зокрема конфлікти порівняно малої інтен­сивності (з малим терміном дії та малою кількістю жертв) на­багато легше піддаються миротворчим зусиллям посередників, ніж інтенсивішні конфлікти. У тих випадках, коли сили сторін конфлікту були приблизно рівними, успішно розв’язано 35 % конфліктів, тоді як при суперечках між не рівними за силою державами тільки 6 % посередницьких зусиль були вдалими. Найбільшою імовірність успіху була у випадках, коли сторони були не тільки рівними за силою, а й однаково відносно слабки­ми. Територіальні конфлікти й ті, що стосуються проблем без­пеки, значно сприятливіші для втручання посередників, ніж ідеологічні конфлікти й ті, предметом яких є здобуття незалеж­ності якоюсь державою. Проаналізувавши 22 миротворчі опе­рації ООН, Дж. Дерч і Б. М. Блечман стверджують, що успіх цих операцій значною мірою залежав від підтримки великих держав і «згоди місцевих сторін», а також від тактичної підго­товленості й швидкості розгортання сил стримування конфлік­ту, ясності та однозначності мандата.

4.