Тема 2. Система управління конфліктами

План:

1. Розуміння терміну «Управління конфліктами».

2. Зміст управління конфліктом.

3. Загальні принципи управління конфліктами.

4. Методи управління конфліктами.

5. Загальні правила поводження з конфліктами.

6. Роль менеджера в процесі управління конфліктами.

1. Розуміння терміну «Управління конфліктами». Управління конфліктами означає не тільки визначення можливих зон їх виникнення в організації, але й зниження конфліктного потенціалу спільноти, тобто запобігання конфліктній ситуації, вплив управлінськими засобами на процеси спільної діяльності людей таким чином, щоб об’єктивно наявні суперечності не переростали в усвідомлене протистояння.

Перш за все управління означає вміння висувати цілі та спонукати інших людей до їх досягнення.

Управління конфліктом — це цілеспрямований, обумовлений об’єктивними законами вплив на його динаміку в інтересах розвитку чи руйнування тієї соціальної системи, до якої має стосунок даний конфлікт.

Основна мета управління конфліктами полягає в тому, щоб запобігати деструктивним конфліктам і сприяти адекватному розв’язанню конструктивних.

Прикладом науково обґрунтованого підходу до організації процесів управління конфліктами може служити московська фірма «ФОБОС», де створена система управління конфліктами з конкретно поставленими цілями (рис. 2.1).

Рис 2.1. Цілі системи управління конфліктами на фірмі

Від ефективності управління конфліктом залежить стабільність у діяльності організації, на яку впливають: масштаб дисфунк­ціональних наслідків, усунення причин суперечностей, вірогідність суперечливих зіткнень. У цьому керівник організації має принципову перевагу, що забезпечує йому стратегічне лідерство в конфлікті, у його розв’язанні: право виробляти цілі, способи й методи їх досяг­нення, забезпечувати їх реалізацію, аналіз результатів.

Управління конфліктами як складний процес включає конкрет­ні види діяльності:

· профілактика й запобігання виникненню конфлікту;

· діагностика та регулювання конфлікту на основі коригування поведінки його учасників;

· прогнозування розвитку конфліктів і оцінка їхньої функціональної спрямованості;

· розв’язання конфлікту.

2. Зміст управління конфліктами. Зміст управління конфліктами полягає в суворій відповідності етапів до їх динаміки (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Зміст управління конфліктом і його динаміка

Прогнозування конфлікту — найважливіший вид діяльності суб’єкта управління, який спрямовано на виявлення причин конфлікту в потенційному розвитку.

Основними джерелами прогнозування конфліктів вважаються результати вивчення об’єктивних і суб’єктивних умов та факторів взаємодії між людьми з урахуванням їхніх індивідуально-психологічних особливостей. У колективі, наприклад, такими умовами й факторами можуть бути: рівень соціальної напруженості; соціально-психологічний клімат; лідерство й мікрогрупи, а також інші соціально-психологічні явища.

Особливе місце в прогнозуванні належить постійному аналізу загальних і часткових причин виникнення конфліктів.

Запобігання виникненню конфлікту передбачає діяльність суб’єкта управління, спрямовану на недопущення виникнення конфлікту. Запобігання виникненню конфліктів ґрунтується на результатах їх прогнозування.

Конфліктам можна запобігати, здійснюючи ефективне управління соціальною системою. Основними шляхами запобігання виникненню конфліктів в організаціях можуть бути:

· постійна турбота про задоволення потреб і запитів співробітників;

· підбір і розміщення співробітників з урахуванням їхніх індивідуально-психологічних особливостей;

· дотримання принципу соціальної справедливості в будь-яких рішеннях, що торкаються інтересів колективу й особистості;

· виховання співробітників, формування в них психолого-педагогічної культури спілкування тощо.

Подібну форму запобігання виникненню конфліктів називають превентивною.

Стимулювання конфлікту трактують як вид діяльності суб’єк­та управління, спрямований на провокацію конфлікту. Стимулювання доцільне стосовно конструктивних конфліктів. Існують різ­ні засоби стимулювання конфліктів: винесення проблемного пи­тання для публічного обговорення (на зборах, нараді, семінарі); критика конфліктної ситуації; виступ із критичним матеріалом у засобах масової інформації та т. ін. Проте у разі стимулювання конфлікту керівник повинен бути готовий до конструктивного управління ним. Це вважається необхідною умовою в управлінні конфліктами, порушення якої, як правило, призводить до сумних наслідків.

Регулювання конфлікту — це особливий вид діяльності суб’єкта управління, спрямований на послаблення й обмеження конфлікту, забезпечення його розвитку у бік розв’язання. Складний процес регулювання передбачає визначену послідовність етапів в управлінській діяльності.

I етап. Визнання реальності конфлікту сторонами-конфліктерами.

II етап. Легитимізація конфлікту, тобто досягнення угоди між сторонами-конфліктерами щодо визнання й дотримання встановлених норм і правил конфліктної взаємодії.

III етап.

Крім того, у процесі регулювання конфліктів важливо враховувати деякі технології, представлені в табл. 2.2.

Таблиця 2.2

Технології регулювання конфліктів

Розв’язання конфлікту — заключна фаза в процесі управління, яка забезпечує завершення конфлікту. Розв’язання може бути повним і неповним. Повне розв’язання конфлікту досягається за умови усунення його причин, предмета, а також конфліктних ситуацій. Для неповного розв’язання характерним є часткове усунення причини чи конфліктних ситуацій.

У реальній практиці з управління конфліктами важливо враховувати передумови, форми та способи їх розв’язання.

3. Загальні принципи управління конфліктами

Конфлікти являють собою багато в чому стихійну силу зі значними деструктивними наслідками. Разом із тим можна й потрібно управляти їхнім розвитком і розв’язанням, належним чином діагностуючи динаміку розвитку конфлікту й виробляючи стратегію дій у конфліктній взаємодії. Аналіз динаміки конфлікту та формування стратегічного плану дій передбачають принципове дотримання та забезпечення конкретних технологічних прийомів:

· осмислення конфлікту;

· відпрацьовування конфліктного менеджменту;

· вироблення механізму стримування;

· створення технологій управління конфліктом.

Осмислення реальності виникнення й процесуальності кон­флікту неможливе без з’ясування його сутності через комплекс за­гальних понять і принципів. Поняття виявляються на основі аналізу конфліктної ситуації, умов і механізмів конфлікту, суб’єктів конфліктної взаємодії, зони конфлікту, претензій і домагань учас­ників конфлікту, їхніх позицій, рівня гостроти, ступеня можливості розв’язання і т. п.

Успішність пошуку шляхів, засобів розв’язання і врегулювання конфліктів та можливість зниження рівня соціальних деструкцій під час конфліктної взаємодії суттєво залежать від повного, всебічного, компетентного, професійного і, природно, об’єктив­ного розгляду інтересів та прагнень протилежних сторін.

Осмислення означає також з’ясування позитивного значення конфлікту у разі усвідомлення його учасниками протилежності їхніх інтересів. Без цього усвідомлення неможливо знайти вихід із конфліктної ситуації.

В основі будь-якого конфлікту знаходяться суперечності, які притаманні динаміці соціального розвитку. Осмислення передбачає розуміння того, що конфлікт забезпечує доведення суперечностей до тієї стадії, коли іншими засобами він не може розвиватися як протистояння протилежних сторін. У такому розвитку приховано величезну руйнівну силу, яку називають соціальною деструкцією.

Раціональне управління об’єктивно надає конфліктному процесові таких форм, що сприяють мінімізації неминучих політичних, економічних, соціальних, моральних втрат. Урегулювання конфлікту можна розглядати як оптимізацію взаємовідносин для забезпечення мінімізації витрат і максимізації виграшу конфліктуючих сторін.

Інституалізація конфліктної взаємодії.

Першою дією з управління конфліктом прийнято вважати інституалізацію конфліктної взаємодії. Інституалізований конфлікт стає у будь-якому випадку передбачуваним. Передбачуваність конфлікту — перший крок до його осмислення і до управління ним. Неінституалізований конфлікт характеризується відсутні­стю будь-яких рамок, правил, форм організації. Він не піддається контролю і є по суті некерованим.

Інституалізація обов’язково передбачає вирішення питання про гідність норм і правил, за якими розвивається конфлікт. Нор­ми та правила виражають міру прийнятності його виникнення, відповідності загальноприйнятим канонам, законам, моралі, порядку. Відповідно, наступний етап управління конфліктом — його легітимізація. Проблема інституціональної процедури зводиться не лише до форми її здійснення, а й до визначення та забезпечення волі, добровільної згоди, готовності людей дотримуватися правил поведінки. Більше того, якщо закон не відповідає деяким реаліям чи новим умовам, він стає нелегітимним. І, навпаки, якщо відсутнє добровільне бажання виконати запропоноване рішення, то в такій же мірі не визнається право управлінських органів застосувати силу з метою забезпечення слухняності.

Існує ще одна важлива сторона управління конфліктом — структурування груп-конфліктерів. Оскільки управління передбачає діяльність, спрямовану на приведення несумісних інтересів у відповідність із деяким порядком, то виникає необхідність вирішення питання про носіїв цих інтересів. Наявність інтересу фік­сується об’єктивно, але нечітке виявлення суб’єкта не дозволяє оптимізувати конфлікт, а в перспективі варто очікувати його загострення.

Якщо групи-конфліктери структуровано, з’являється можливість виміру їх конфліктного, у тому числі й силового потенціалу. Це, у свою чергу, дозволяє встановити неформальну ієрархію впливу в групі, у міжгруповій взаємодії та в суспільстві в цілому, що об’єктивно стримує ескалацію міжгрупового конфлікту.

Зрозуміло, кількісні та якісні характеристики учасників кон­фліктної взаємодії виявляються рано чи пізно «самі собою», але часом це може бути занадто пізно, щоб починати дії зі стримування конфлікту. Уміле структурування груп-конфліктерів дозволяє краще осмислити конфліктну ситуацію, що сприяє формуванню передумов для раціонального управління.

Важливо забезпечувати редукцію конфлікту, тобто послідовне послаблення його за рахунок переведення на інший рівень. В яко­сті вихідного інструменту даної процедури доцільно використовувати шкалу можливих рівнів напруженості в конфлікті.

Аналіз конфліктної напруги дозволяє оцінити категорії, що характеризують рівні конфліктної взаємодії. Осмислення рівнів дає можливість діагностувати, прогнозувати його розвиток і керувати конфліктом. Оцінювати категорії можливо за шкалою конфліктної напруги Ж. Фове (Франція).

Шкала рівнів конфліктної напруги

Рівні та динаміка конфлікту

Сполучення наявності конфліктів і загальних принципів, що характеризують їхні рівні — важливий крок в осмисленні конфліктів. Це необхідна умова для управління конфліктами.

Відпрацьовування конфліктного менеджменту передбачає формування комплексу продуманих дій, які здатні знижувати рівень соціальної деструкції, гостроту конфліктів і досягати бажаних результатів. Зокрема, якщо взагалі не можна уникнути кон­флікту, то можна направити розвиток конфлікту в потрібному, більш безпечному руслі, запобігти чи послабити негативні наслідки.

Застосовується спеціальний конфліктологічний моніторинг, за допомогою якого спеціалісти-аналітики можуть оцінити конфліктогенні фактори й ті умови, які потрібно взяти до уваги. До таких відносяться конкретні характеристики конфлікту: історична зміна; суб’єкти; тип; джерело; зона; причина виникнення.

На основі з’ясованих умов здійснюється діагностика динаміки конфлікту і заходи для управління ним. У характеристиці кон­флікту виділяють три фази: аналітику, діагностику конфлікту та конфліктологічний менеджмент.

У системі заходів і способів управління конфліктами великого значення набуває організація переговорного процесу, по своїй суті конфліктного медіаторингу. До основних параметрів конфлікт­ного медіаторингу відносяться:

· Аналітика конфлікту.

· Діагностика конфлікту.

· Деіндивідуалізація, деперсоніфікація та деперсоналізація конфлікту.

· Уведення інституту посередництва.

· Створення механізму стримування конфлікту.

· Поетапне улагодження конфлікту.

Деіндивідуалізація, деперсоніфікація, деперсоналізація в процесі управління конфліктом пов’язані з орієнтацією конфліктної поведінки на загальний, а не на особистий сенс. Такі процедури дозволяють виводити конфлікт на рівень об’єктивного протистояння. Вихід за межі суб’єктивності припускає усунення упередженості, особистісних амбіцій, неясності, зв’язку джерела конфлікту з особистісними мотивами. На цьому рівні передбачається, що суб’єкти конфлікту мають розібратися з джерелом і підставою конфлікту, виявити конкретну причину конфліктної взаємодії.

Посередництво в конфлікті вважається складною місією. Для здійснення цієї місії потрібно знати: причину й привід, джерело і підставу суб’єктів та механізм конфліктної взаємодії. Треба ще розуміти, що в конфлікті немає і не може бути як абсолютно правої, так і абсолютно винної сторони. Улагоджування конфлікту можливе лише шляхом максимального задоволення інтересів конфліктуючих сторін.

Посередник повинен ураховувати складність урахування суб’єктивності конфлікту. Суб’єкти — це, з одного боку, виразники певних соціальних сил, а з іншого — люди з особливими для кожного з них емоціями, характером, мотивами й інтересами.

У процесі регулюючого впливу на динаміку конфліктної взаємодії та при виборі алгоритму такої діяльності для керівника важливо враховувати наступні принципи управління конфліктами.

Принцип об’єктивності — адекватне розуміння та реалістична оцінка конфліктних подій.

Принцип конкретно-ситуаційного підходу — урахування феномену різноманітності образів і форм, якісних та кількісних відмінностей, послідовності та особливостей прояву конфлікту.

Принцип гласності — доведення інформації до зацікавлених груп (осіб), формування об’єктивної громадської думки та відповідне ставлення до конфліктних подій.

Принцип демократичності — управлінський вплив на суб’єктів конфлікту засобом захисту їх соціальних інтересів, зняття суперечностей та антагонізмів.

Принцип системності — комплексне використання технологічних прийомів впливу на динаміку конфліктної взаємодії.

4. Методи управління конфліктами

Існує безліч методів управління конфліктами. Загалом їх можна поділити на кілька груп, кожна з яких має свою сферу застосування:

· внутріособистісні;

· структурні;

· міжособистісні;

· переговори;

· відповідні агресивні дії.

Внутріособистісні методи впливають на окрему особу й полягають у правильній організації своєї власної поведінки, в умінні висловити свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку опонента. Методи використовуються для передання іншій особі персонального ставлення до певного предмета без обвинувачень і вимог, але з метою зміни індивідуального ставлення іншої людини (так званий спосіб «Я — висловлювання»). Методи дозволяють людині відстояти свою позицію, не перетворюючи опонента на супротивника. «Я — висловлювання» особливо ефек­тивне, коли людина розлючена, невдоволена.

Структурні методи впливають переважно на учасників організаційних конфліктів, що виникають через неправильний розподіл функцій, прав і відповідальності, погану організацію праці, несправедливість системи мотивації і стимулювання працівників та ін. До таких методів відносять: роз’яснення вимог до роботи, використання координаційних механізмів, розробку чи уточнення загальнорганізаційних цілей, створення обґрунтованих систем винагороди.

Роз’яснення вимог до роботи вважається одним із ефективних методів запобігання та врегулювання конфліктів. Кожен працівник повинен чітко уявляти собі свої обов’язки, відповідальність і права. Метод реалізується на основі складання відповідних посадових інструкцій (опис посади) і розробки документів, що регламентують розподіл функцій, прав і відповідальності за рівнями управління.

Використання координаційних механізмів полягає в залученні структурних підрозділів організації та посадових осіб у процес управління, в разі потреби втручання в конфлікт і допомоги у розв’язанні спірних питань між сторонами-конфліктерами. До найпоширеніших механізмів відноситься ієрархія повноважень, що впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. За наявності розбіжності уявлень співробітників з якогось питання конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального керівника з пропозицією прийняти необхідне рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглі зобов’язані виконувати рішення свого керівника.

Розробка чи уточнення загальноорганізаційних цілей дозволяє об’єднати зусилля всіх співробітників організації, направити їх на вирішення оперативних завдань.

Створення обґрунтованих систем винагороди також можна використовувати для управління конфліктною ситуацією, оскільки справедлива винагорода позитивно впливає на поведінку людей і дозволяє уникнути деструктивних конфліктів. Важливо, щоб система винагороди не заохочувала негативну поведінку окремих осіб чи групи осіб.

Міжособистісні методи передбачають необхідність вибору адекватної форми впливу на етапах виникнення конфліктної ситуації або розгортання конфлікту для корекції стилю індивідуальної поведінки його учасників з метою запобігання шкоди особистісним інтересам. Поряд із традиційними стилями конфлікт­ної поведінки, до яких належать пристосування (поступливість), відхилення, протиборство, співробітництво та компроміс, варто звернути увагу на примус і вирішення проблеми.

Примус означає спроби людини змусити прийняти її точку зору за будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий підхід, звичайно поводиться агресивно і для впливу використовує владу.

Стиль примусу може бути впливовим у ситуаціях, коли керівник має значну владу над підлеглими. Недоліком стилю слід вважати придушення ініціативи підлеглих, створення великої імовірності недооцінки важливих факторів, оскільки представлено лише одну точку зору. Подібний стиль може викликати збурювання, особливо в молодої та освіченої частини персоналу.

Вирішення проблеми означає визнання можливості розходження в поглядах, готовність ознайомитися з іншими точками зору для достовірного з’ясування причин конфлікту та вибору методу дій, прийнятного для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не прагне домогтися своєї мети за рахунок інших, а швидше знаходить оптимальний варіант подолання конфліктної ситуації. У складних ситуаціях, де розмаїтість підходів є суттєвою ознакою для ухвалення здорового рішення, появу конфліктних думок, треба заохочувати й управляти ситуацією, використовуючи стиль вирішення проблеми.

Управління конфліктом через вирішення проблеми здійснюється в такому порядку:

Визначення проблеми в категоріях цілей, а не рішень.

Виявлення рішення, прийнятного для обох сторін-конфліктерів.

Акцентування уваги на проблемі, а не на особистих рисах сторони-конфліктера.

Забезпечення атмосфери довіри, збільшення взаємного впливу і поширення обміну інформацією.

Створення позитивного взаємного ставлення учасників конфліктної події, виявлення симпатії та вислуховування думки іншої сторони, а також зведення до мінімуму прояву гніву й погроз.

Переговори виконують певні функції, охоплюючи багато аспектів діяльності працівників. У ролі методу розв’язання конфлік­тів переговори являють собою набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаємоприйнятних рішень для сторін-конфліктерів.

Для організації переговорного процесу необхідно забезпечити виконання таких умов: наявність взаємозалежності конфліктуючих сторін; відсутність значного розходження в можливостях (повноваженнях) учасників конфлікту; відповідність стадії розвитку конфлікту можливостям переговорів; участь у переговорах сторін, які можуть приймати рішення в певній ситуації.

Відповідні агресивні дії як методи для подолання конфліктних ситуацій є вкрай небажаними. Застосування цих методів призводить до розв’язання конфліктної ситуації силою з використанням насильства. Однак бувають ситуації, коли розв’язання конфлікту можливе тільки такими методами.

У практиці управління конфліктами виокремлюють три напрями: відхід від конфлікту, придушення конфлікту і власне управління конфліктом. Кожний із названих напрямів реалізується за допомогою спеціальних методів.

Перевага відходу від конфлікту полягає в тому, що рішення приймається, як правило, оперативно.

Відхід застосовується у випадках:

· значних втрат від розгортання конфлікту;

· банальності проблеми, що лежить в основі конфлікту;

· важливості інших проблем, що вимагають свого вирішення;

· необхідності охолодження пристрастей;

· потреби виграти час для збору необхідної інформації й відходу від ухвалення негайного рішення;

· підключення інших сил для розв’язання конфлікту;

· наявності страху перед протилежною стороною чи конфлік­том, що насувається.

Відхід від конфлікту не слід застосовувати в тих випадках, коли проблема, що лежить в його основі, дуже важлива, або за наявності перспективи досить тривалого існування даного кон­флікту.

Різновидом методу відходу від конфлікту є метод бездіяльності. За умови використання цього методу розвиток подій віддається на відкуп часу, іде за течією, стихійно. Бездіяльність є виправданою в умовах повної невизначеності, коли неможливо передбачити варіанти розвитку подій, прогнозувати наслідки.

Багато фахівців, що займаються питаннями розв’язання конфліктів професійно, вважають, що процес управління конфліктами залежить від безлічі факторів, значна частина яких погано піддається керівному впливові. Наприклад, до них можна віднести погляди особи, мотиви й потреби індивідів, груп. Сформовані стереотипи, уявлення, забобони, упередження можуть іноді звести нанівець зусилля тих, хто виробляє вирішення конфліктної ситуації. Залежно від виду конфлікту пошуком рішень можуть займатися різні служби: керівництво організації, служба управління персоналом, відділ психолога й соціолога, профспілковий комітет, страйком, міліція, суди.

Вирішення конфлікту являє собою усунення цілком чи частково причин, що породили конфлікт, або зміну цілей і стилю поведінки учасників конфлікту.

Управління конфліктами передбачає цілеспрямований вплив:

· на усунення (мінімізацію) причин, що породили конфлікт;

· на корекцію поведінки учасників конфлікту;

· на підтримку контрольованого рівня конфліктності.

Існує досить багато методів управління з метою запобігання виникненню конфліктів:

· внутріособистісні методи — методи впливу на окрему особистість;

· структурні методи — методи з профілактики й усунення організаційних конфліктів;

· міжособистісні методи перетворення стилю поведінки в конфлікті;

· персональні методи;

· переговори;

· методи впливу на індивідуальну поведінку та приведення у відповідність організаційних ролей співробітників з урахуванням їхніх функціональних обов’язків (можливе маніпулювання співробітниками);

· методи активізації відповідних агресивних дій, які застосовуються в надзвичайних випадках, коли вичерпано можливості всіх попередніх методів.

5. Правила поводження з конфліктами в організації

Конфліктом в організації вважається відкрита форма існування суперечливих інтересів, що виникають у процесі взаємодії людей під час вирішення питань виробничого й особистого характеру. У результаті суперечностей, викликаних розбіжністю інтересів, норм поведінки, цінностей членів трудового колективу виникають конфлікти в організаціях.

Сутність конфлікту трактують по-різному, зокрема як:

· завжди погане явище, яке наносить тільки шкоду організації;

· небажане, але поширене явище в організації з побічним ефек­том перетворень колективного або індивідуального характеру;

· неминуче, необхідне, потенційно корисне явище; трудова суперечка, у результаті якої народжується істина; ознака розвитку організації.

Об’єктивний рівень конфлікту і його сприйняття повинні бути адекватними, інакше можуть виникати:

· псевдоконфлікти (такі, що реально не існують);

· переоцінювання чи недооцінювання серйозності конфлікту;

· несприйняття, ігнорування наявного конфлікту.

Практично конфлікт в організації завжди можна помітити через певні зовнішні прояви: високий рівень напруженості в колективі; зниження працездатності; погіршення виробничих і фінансових показників; зміна взаємин із постачальниками й покупцями та ін.

Менеджер повинен не усувати конфлікт, а керувати ним і ефек­тивно використовувати. Психологами розроблено і рекомендовано до застосування в практичній діяльності загальні правила поводження з конфліктами в організації.

Своєчасна фіксація наявності конфлікту і правильна оцінка ступеня його розвитку. Раціоналізація поведінки учасників на будь-якому етапі конфліктної взаємодії буде сприяти підвищенню рівня конструктивності, розв’язанню конфлікту з усуненням джерела кон­фліктної ситуації та відновленню нормальних відносин між людьми.

З’ясування прихованих та явних причин конфлікту для виявлення предмета розбіжностей, претензій. Важливо встановити головну причину конфлікту, яку самі учасники часом не можуть чи не зважуються чітко сформулювати.

Визначення проблеми в категоріях цілей, а не рішень, на основі аналізу не тільки різних позицій, але й інтересів, що стоять за ними.

Концентрація уваги на інтересах, а не на позиціях. Позицією вважається те, про що заявляє, на чому наполягає учасник, модель його рішення. А інтереси спонукають прийняти конкретне рішення на основі бажання й турботи, які визначають ключ до вирішення проблеми.

Розмежування між учасниками й проблемами конфлікту. Ко­рисно уявити себе на місці опонента. Відомі американські фахівці з управління конфліктами Р. Фішер і У. Юрі справедливо ствер­джують: «Ваша проблема — не вина інших». Важливо бути жорст­кими стосовно проблеми і м’якими стосовно людей.

Справедливе й неупереджене ставлення до ініціатора конфлікту. Невдоволення й претензії, як правило, породжують істотну проблему, що обтяжує людину, завдає їй занепокоєння й незручностей.

Звуження предмета конфлікту, прагнення до скорочення кількості претензій.

Дотримання правил «емоційної витримки». Усвідомлення й контроль своїх почуттів. Урахування емоційного стану та індивідуальних особливостей учасників конфлікту перешкоджає переростанню реалістичних конфліктів у нереалістичні.

6. Роль менеджера в процесі управління конфліктами

В улагоджуванні конфліктів, управлінні поведінкою персоналу в конфліктних ситуаціях винятковою, вирішальною вважається роль керівника. Це зумовлено тим, що керівник будь-якого рангу й рівня є особою, яка з погляду свого службового становища зацікавлена як у підтриманні конфліктів функціонально-позитивної спрямованості, що йдуть на користь загальній справі, так і в запобіганні, найшвидшому подоланні деструктивних конфліктів, що завдають своїми негатив­ними на­слідками шкоди спільній роботі. Керівника зазвичай наділено пев­ними повноваженнями, він володіє певним обсягом влади. А отже, має можливість впливати на своїх підлеглих, у тому числі впливати на їхню поведінку в конкретному конфлікті.

Керівник в умовах конфлікту може виявитися або суб’єктом, прямим учасником конфлікту, або посередником, арбітром, що виступає примирником учасників конфронтації.

Керівник, як суб’єкт конфлікту, постає в ролі одного з опонен­тів, який відстоює свою точку зору, певні інтереси та позицію у стосунках із підлеглими, партнерами з ділових зв’язків, з іншими підрозділами. Найчастіше безпосереднім учасником конфліктного протистояння керівник стає у випадках, коли порушує службову етику, відступає від норм трудового законодавства чи допускає несправедливу оцінку роботи й поведінки підлеглих.

До порушень службової етики належать негативні властивості керівника, а саме: брутальність, зарозумілість і неповага у ставленні до людей; невиконання обіцянок і будь-яке ошуканство; зловживання своїм становищем; приховування інформації, нетолерантність до думки інших, що відрізняється від власної, тощо. Такі характеристики притаманні людям із деформованою волею, погано вихованим, що не володіють навичками елементарної культури спілкування, схильним до приниження гідності підлеглих.

Приклад безтактності керівника.

На самому початку робочого дня в офісі фірми молодий за віком начальник одного з відділів замість вітання зустрів свою літню співробітницю приголомшливим запитанням-твердженням: «Сьогодні ви маєте якийсь дивний вигляд — мабуть, піднялися не з тієї ноги?» Та спалахнула від несподіваного випаду й не знайшла нічого іншого, як випалити у відповідь: «Ви сам дивний, із якимись примхами суб’єкт». «Це що — образа?» — спитав керівник; співробітниця відповіла новою зухвалістю. Далі емоції загострилися до межі, стресового стану. Кінець кінцем жінка заплакала, а невдаха-керівник сховався за дверима свого кабінету чорніше чорної хмари….

Наведений приклад безтактного ставлення начальника до підлеглого підтверджує необхідність того, щоб керівник дотримував­ся загальноприйнятих норм, що складають культуру спілкування. Він повинен стримувати свій темперамент, демонструвати витримку й гідність. Залученому в конфлікт керівникові треба неодмінно подолати «управлінський психоз», використати свої зусилля не на те, щоб за будь-яку ціну взяти гору в протистоянні, а на те, щоб відшукати найкоротший і найменш болючий шлях до відновлення взаємоповаги й довіри. Керівник, слідуючи гумані­стичним вимогам нашого часу, зобов’язаний із повагою ставитися до особистості кожного підлеглого, поважати його гідність, ні в якій формі не допускати приниження людини.

Ті конфлікти, що пов’язано з відступами від трудового законодавства, виявляють, з одного боку, правову неграмотність, а з іншого боку — спроби деяких керівників (особливо з числа несумлінних підприємців) обійти закон, виявити свавільність. Наприклад, часто зустрічається недотримання суттєвих вимог КЗпП про розірвання трудового договору (контракту) з ініціативи адміністрації.

Керівник повинен знати й застосовувати у своїй практичній діяльності законодавство країни, а також інші нормативні акти — накази, постанови уряду, офіційно затверджені положення і т. п. Як потенційний суб’єкт конфлікту керівник, менеджер повинен подавати приклад шанобливого ставлення до законів, вірності моральним і трудовим традиціям, прагнення до партнерської взаємодії.

Узяті з життя приклади підтверджують, що необ’єктивність ке­рівника, яка викликає конфлікт, може бути наслідком як заниженої, так і завищеної оцінки результатів діяльності й поведінки підлеглих. Серед типових помилок завищення оцінок називаються дружнє ставлення на основі неформального спілкування, бажання бути добрим і великодушним, надання переваг симпатичним людям тощо. Заниження оцінок стає можливим у результаті навмисного прагнення до покарання, особистої антипатії чи «шлейфа» поганої репутації, невмілості співробітника ефективно представити виконану роботу тощо.

Несправедливість із боку керівника в оцінці роботи й поведінки своїх підлеглих виявляється, зокрема, у практиці застосування заохочень і покарань, встановлення посадових окладів і розмірів додаткових виплат, заповнення вакансій, у спробах приховати неприємну інформацію, нехтування переконливими аргументами.

Керівник у силу соціального рангу, своїх обов’язків, прав і повноважень стосовно інших людей та персоналу є виразником лояльності (коректності, доброзичливості). У першу чергу від нього залежить створення у великому чи малому колективі атмосфери, що сприяє свободі й повазі до особистості, проявові ініціативи, справедливій винагороді за роботу, запобіганню негативним наслідкам будь-яких конфліктів, особливо тих, що виникають на ґрунті невдоволення умовами праці й спілкування.

Головне для керівника — надихнути співробітників, забезпечити їхню погоджену взаємодію, уберегти від незаслужених образ, що неминуче породжують розлад, відвести від егоїзму й нездорової конкуренції. Буде протистояти розростанню дисфунк­ціонального конфлікту той начальник, який, хоча і виступає однією зі сторін конфронтації, але прагне і вміє знаходити точки збігу міжособистісних інтересів, зближення внутрігрупових і міжгрупових позицій.

Харктеризуючи посередницьку й арбітражну роль керівника в конфліктних умовах, важливо взяти до уваги таке положення: управління персоналом, включаючи і розв’язання конфліктів, не зводиться до віддавання розпоряджень, командування людьми; це швидше турбота про раціональне використання людського ресурсу з погляду інтересів як організації (підприємства), так і кож­ного працівника окремо. Причому менеджер повинен рахуватися з інтересами засновників (власників) підприємства, найманих працівників фірми, споживачів вироблених товарів і послуг, постійно бачити можливий у рамках ринкових відносин незбіг інтересів різних соціальних груп і їхніх представників — розбіжність, що часто стає джерелом важких для розв’язання проблем, причиною виникнення конфліктів.

У заповідях керівника, який опинився в ролі посередника чи бажаного сторонами-конфліктерами арбітра, доречними є такі прості правила. По-перше, сприймати конфлікт як природний прояв людського спілкування, нормальний спосіб соціальної взаємодії, стосунків людей, зайнятих спільною діяльністю. По-друге, уміти аналізувати конфліктні ситуації, визначати справжні причини виникнення конфліктів, цілі й особливості поведінки сторін-конфліктерів. По-третє, володіти механізмом управління конфліктами, набором відповідних прийомів і процедур, навичками конструктивного впливу на персонал у конфліктних умовах; направляти конфлікти, якщо можливо, у функціонально-по­зитивне русло і зводити до мінімуму їхні негативні наслідки; всебічно оцінювати підсумковий результат конфлікту, що стався, його серйозність і вплив на окремих осіб, на групи працівників, на колектив у цілому.

Питання для самоконтролю

1. Що собою являє конфлікт?

2. У чому полягає зміст управління конфліктами?

3. Охарактеризувати правила поводження з конфліктами в організації.

4. З’ясувати загальні принципи управління конфліктами.

5. Охарактеризувати сутність методів управління конфліктами.

6. Які правила поводження з конфліктами є в практичній діяльності?

7. Яка роль керівника як суб’єкта конфлікту?

8. У чому полягає роль керівника як посередника в конфліктній ситуації?

9. З’ясувати можливість та необхідність урегулювання конфліктів в організації.

Бібліографічний список: [1,2,5,8,9,12,17,19,21,27]