Тема 3. Профілактика й запобігання виникненню конфліктів

План:

1. Сутність і значення процесів профілактики та запобігання виникненню конфліктів.

2. Передумови успіху, труднощі профілактики та запобігання конфліктам.

3. Технологія профілактики й запобігання конфліктам.

4. Інструменти профілактики й запобігання конфліктам.

1. Сутність і значення процесів профілактики та запобігання виникненню конфліктів. Запобігання виникненню конфлікту — це комплекс заходів, спрямованих на відтягування чи недопущення його виникнення, а також на зниження деструктивного впливу наслідків конфлікту на різні сторони соціальної системи.

Стратегія запобігання конфліктам включає в себе систему конкретних дій, сукупність етапів і методів управління конкретними процесами суперечливих взаємин суспільних суб’єктів.

Розрізняють етапи часткового та повного запобігання конфлік­там, а також раннього запобігання й випереджального їх розв’я­зання. Часткове запобігання стає можливим за умови блокування дії однієї з причин даного конфлікту, обмеження його негативного впливу на інтереси опонентів. Стратегія повного запобігання припускає нейтралізацію дії всього комплексу факторів, що детермінують конфлікт, дозволяє направити взаємодію суб’єктів у русло їх співробітництва для реалізації спільних інтересів. Випереджальне розв’язання конфліктів, як і раннє запобігання, означає не що інше, як узгодження позицій та інтересів опонентів у просторі соціальної єдності, досягнення згоди з більш важливих питань громадського життя.

Профілактика конфліктів — це вид управлінської діяльності, що полягає у своєчасному розпізнаванні, усуненні чи ослабленні конфліктогенних факторів і обмеженні таким чином можливості їх виникнення чи деструктивного розв’язання в майбутньому. Це така організація життєдіяльності суб’єктів соціальної взаємодії, що виключає чи зводить до мінімуму ймовірність виникнення конфліктів між ними.

Профілактику конфліктів поділяють на первинну та вторинну. Первинна профілактика полягає у психологічній освіті можливих учасників конфлікту. Вторинну профілактику пов’язано з проведенням безпосередньої роботи зі зниження рівня напруженості в конфліктогенних групах. При цьому варто враховувати й аналізувати конфліктогени, тобто все те, що може викликати конфлікт (слово, дію чи бездіяльність, невербальні прояви тощо). Основними конфліктогенами є погрози, накази, неконструктивна критика, образи, прояв агресивності, егоїзм, приховування інформації, неправда та ін. У відповідь на них зазвичай застосовуються аналогічні за силою чи навіть сильніші конфліктогени. Підвищення психологічної культури та психологічної освіти сприяють запобіганню агресивності ймовірних учасників конфліктів, психологічного тиску й конфліктогенності спілкування.

2. Передумови успіху, труднощі профілактики та запобігання конфліктам. Успіх профілактики й попередження конфліктів визначається рядом передумов:

· знанням загальних принципів управління в організації та вмінням використовувати їх для аналізу конфліктних ситуацій;

· рівнем загальнотеоретичних знань про сутність конфлікту, його причини, види й етапи розвитку;

· глибиною аналізу на теоретичній основі конкретної передконфліктної ситуації, що в кожному окремому випадку виявляється унікальною й потребує особливого комплексу методів і засобів її улагоджування;

· міра відповідності обраних методів коригування небезпечній ситуації, що виникла, її конкретному змісту; ця відповідність залежить не тільки від глибини теоретичних знань можливих учасників конфлікту, але й від їхнього вміння використати свій досвід та інтуїцію.

Існує ряд перешкод, що знижують можливість запобігання конфліктам, направлення їхнього розвитку в конструктивне русло.

Ця перешкода має психологічну природу й пов’язана з такою особистою рисою людської психології, котра характеризується як нездоланне прагнення людини до свободи й незалежно­сті. У зв’язку з цим люди сприймають, як правило, негативно будь-які спроби втручання в їхні взаємини, оцінюючи подібні дії як вияв прагнення обмежити їхню незалежність і свободу.

Існування деяких загальноприйнятих моральних норм, що регулюють людські взаємини. Виходячи з них, люди вважають свою поведінку особистою справою, а втручання третьої особи розглядається як порушення загальноприйнятих норм моральності, однією з яких є недоторканність особистого життя.

Ця перешкода має правовий характер, пов’язаний із тим, що в країнах із розвинутими демократичними традиціями деякі загаль­нолюдські норми моралі набули форми правових норм, котрі охороняють основні права та свободи особи. Їх порушення може бути кваліфіковано не тільки як не цілком моральне, але й як протиправне (у ряді країн уже прийнято спеціальні законоположення, що забороняють фірмам утручатися в особисте життя своїх співробітників).

Тому успішна діяльність із запобігання конфлікту може вестися тільки в межах, установлених: 1) психологічними, 2) мораль­ними і 3) правовими вимогами до управління людськими взаєминами. Причому така діяльність стає доцільною тільки в тому випадку, якщо виникла реальна небезпека переростання особистих чи групових взаємин у руйнівні, деструктивні форми (наприклад, розрив особистих взаємин, розпад родини, руйнування трудової групи).

Профілактика конфлікту являє собою вплив на ті соціально-психологічні явища, що можуть стати елементами структури майбутнього конфлікту, а також на його учасників і на використовувані ними ресурси.

3. Технологія профілактики й запобігання конфліктам. Технологія запобігання конфліктам — це сукупність знань про способи, засоби, прийоми впливу на передконфліктну ситуацію, а також послідовність дій опонентів і третіх осіб, у результаті яких усуваються наявні суперечності.

Впливати на передконфліктну ситуацію можна двома шляхами:

· впливати на власну поведінку та змінити своє ставлення до проблеми;

· впливати на поведінку опонента (див п. 4.5).

Ієрархія причин конфлікту.

Існує дуже багато причин зниження якості управління конфлік­тами. Серед них є три головні.

Перша причина — низька якість обґрунтування управлінських рішень.

Часто дається неглибока й неповна характеристика об’єкта управління, тобто описова модель, а потім відразу пропонується система заходів щодо управління. Причому технологія їх запровадження не тільки не розкривається, але і не зачіпається. Виходить, що з п’яти моделей, які необхідно докладно чи хоча б швид­ко відпрацювати, три взагалі не розглядаються, а дві розробляються не в повному обсязі. Чи можна в цьому випадку розраховувати на ефективність управління? Звичайно, ні. Разом із тим, мінімум 50 % із того, що керівники сьогодні не роблять обґрунтовуючи управлінські рішення, вони цілком могли б робити, не витрачаючи додатково нічого, крім власної сумлінності й ретельності.

Друга причина — виражений технократичний підхід до управління соціальними й соціотехнічними системами. Людина, її стан, перспективи розвитку, способи створення для неї нормаль­них умов життєдіяльності, формування зацікавленості в якісній праці — про все це в країні продовжують говорити. Однак, на жаль, іще явно недостатньо робиться для втілення такого підходу в життя. Керівники різних рівнів усе ще погано розуміють, що не поставивши в процесі підготовки управлінського рішення на пер­ше місце людину, важко розраховувати на досягнення будь-яких цілей, тому що всяка справа робиться не лише машинами, а перш за все людьми.

Технократизм в управлінні є практично неминучим, тому що більшість наших керівників мають негуманітарну освіту. Природ­но, вони не можуть не переносити навички управління технічними й природними системами на керівництво системами соціальними. Адже в технічних і навіть гуманітарних вузах ми практично не готуємо фахівців з управління людьми та колективами. Наскільки нам відомо, у США та Японії до 80 % вищого управлінського персоналу фірм мають певну гуманітарну підготовку.

Один із виходів із ситуації, що виникла, полягає в гуманітаризації технічної освіти, підвищенні якості викладання суспільно-наукових дисциплін, у більш широкому залученні до управління фахівців-гуманітаріїв, у швидкому розвитку вітчизняної теорії управління, конфліктології.

Третя причина — волюнтаризм, притаманний досить значній кількості вітчизняних керівників. Він виявляється, по-перше, у прийнятті рішень про радикальні перетворення тих об’єктів, явищ, систем, які недостатньо добре вивчено. У таких керівників вольовий компонент ухвалення рішення домінує над інформаційно-аналітичним. По-друге, для волюнтаристичного рішення характерне ігнорування інтересів інших людей чи соціальних груп, що також є суб’єктами чи об’єктами управлінської діяльності. Керівник волюнтаристичного типу абсолютизує правильність власних підходів до вирішення проблеми, не враховуючи думок тих, хто працює разом із ним. Крім того, він відстоює свої особисті інтереси й інтереси наближеної до нього групи на шкоду інтересам інших працівників. Це виявляється в явній неспіврозмірності якості праці й винагороди за працю у різних груп працівників. Такі керівники працюють менше, а одержують у десятки й сотні разів більше своїх співробітників. Природно, що волюнтаризм є причиною багатьох конфліктів усіх рівнів складності.

Групування факторів конфліктів за об’єктивно-суб’єк­тивними ознаками

Фактори конфліктів носять об’єктивно-суб’єктивний характер і можуть бути об’єднаними в чотири групи: об’єктивні, організаційно-управлінські, соціально-психологічні, особистісні.

Основними об’єктивними факторами виникнення конфліктів є: природне зіткнення інтересів людей у процесі їхньої життєдіяльності; слабка розробленість і використання нормативних процедур розв’язання соціальних суперечностей; нестача й несправедливий розподіл важливих для нормальної життєдіяльності людей матеріальних і духовних благ; сам спосіб життя, пов’язаний із матеріальною невпорядкованістю й радикальними, масштабними, швидкими змінами; традиційні для нас стереотипи конфліктного розв’язання соціальних суперечностей тощо.

Основними організаційно-управлінськими факторами конфліктів є: структурно-організаційні, функціонально-організаційні, індивідуально-функціональні та ситуативно-управлінські.

До типових соціально-психологічних факторів конфліктів належать: втрата й перекручування інформації в процесі міжособистісної та міжгрупової комунікації; розбалансована співпраця людей; вибір різних способів оцінювання результатів діяльності; різний підхід до оцінювання одних і тих самих складних подій; внутрішньогруповий фаворитизм; змагання й конкуренція; обмежена здатність до децентрації тощо.

Основними особистісними факторами конфлікту виступають: суб’єктивна оцінка поведінки партнера як неприпустимої; низька конфліктостійкість; поганий розвиток емпатії; неадекватний рівень очікувань та ін.

Напрями профілактики й запобігання конфліктам

Робота й профілактика з попередження конфліктів повинна проводитися керівниками, провідними спеціалістами та членами колективів, психологами й конфліктологами за наступними основ­ними напрямами:

· створення умов, які сприяють профілактиці деструктивних конфліктів, оптимізація організаційно-управлінських рішень (ство­рення сприятливих умов для життєдіяльності працівників, об’єк­тивна оцінка їхнього трудового внеску, справедливий розподіл матеріальних благ і т. п.);

· управління компетенцією працівників;

· усунення соціально-психологічних і особистісних причин конфліктів.

Управління компетенцією, хоча і є складовою частиною управлінської діяльності, але виділяється в окремий напрям через його особливу важливість.

Компетенція особи формується на основі знань, навичок і способів спілкування в колективі. Етапи компетенції включають навчання людини, активне використання знань і їхнє застарівання. Для того, щоб компетенція працівників знаходилася на належному рівні, цими процесами необхідно управляти як на рівні організації (оцінювання наявних ресурсів, їх зіставлення з потребами, прийняття рішень із досягнення необхідного рівня компетенції), так і на рівні окремої особи (підвищен-ня кваліфікації, поліпшення навичок спілкування і т. п.).

Управління компетенцією працівників сприяє звуженню об’єк­тивних зон конфліктів, а, отже, запобіганню та профілактиці.

Важливим напрямом роботи в цій сфері є також облік соціально-психологічних факторів і особистих рис персоналу. Для гармонізації соціальної взаємодії в трудовому колективі необхідне збалансування:

· соціальних ролей;

· взаємозалежності в рішеннях і діях;

· взаємних послуг;

· самооцінки та зовнішньої оцінки.

Кожна людина у своєму житті «грає» певну роль: чоловіка (дружини), брата (сестри), керівника, підлеглого і т. п. Якщо очікувана від неї роль відповідає вимогам партнера (чи організації, у якій він працює), то протилежна сторона не пред’являє до неї претензій. Водночас людина, у свою чергу, очікує чого-небудь від протилежної сторони. Якщо і її очікування справджуються, то спостерігається баланс соціальних ролей. У цих умовах підстави для конфлікту відсутні. Порушення балансу є чинником, який сприяє розвиткові конфліктних відносин.

Приблизну схему збалансованості очікувань особистості та організації представлено на рис. 3.1:

Рис. 3.1. Схема збалансованості очікувань особи та організації

Крім того, варто враховувати, що кожен партнер може грати стосовно іншого роль старшого, рівного чи молодшого. Якщо протилежна сторона приймає роль, що відводиться їй, то рольовий конфлікт не відбувається. В іншому випадку баланс соціальних ролей порушується, що сприяє створенню конфліктної ситуації.

Причиною конфліктної поведінки може слугувати також порушення балансу взаємозалежності, коли спостерігається занадто велика залежність від партнера, що зачіпає особисту свободу дій. Для профілактики конфліктів необхідно вміти визначати, яка міра залежності протилежної сторони є для неї дискомфортною.

Гармонія у взаєминах порушується і в разі зміни балансу взаєм­них послуг. Стан напруги, що провокує початок конфлікту, найчастіше пов’язано з тим, що людина, яка зробила послугу колезі й очікує від нього аналогічних дій, не одержує бажаного.

Профілактиці конфліктів сприяє також підтримання балансу між самооцінкою й зовнішньою оцінкою особи. За значної розбіж­ності між ними людина відчуває певну міру психологічної напруженості, що може спровокувати розвиток конфліктних відносин.

Попередження та профілактика конфліктів у колективі багато в чому залежать також від урахування особистих рис персоналу (характеру, темпераменту і т. п.), рівня психологічної сумісності працівників, дотримання ними загальноприйнятих норм і правил поведінки тощо.

4. Інструменти профілактики й запобігання конфліктам. Створення сприятливої обстановки для спілкування членів колективу між собою з метою запобігання конфліктам

Підтримка співробітництва як універсальний спосіб запобігання та профілактики конфліктів.

Підтримка й зміцнення співробітництва, відносини взаємовиручки є центральною проблемою всієї тактики попередження конфліктів. Її вирішення носить комплексний характер і містить методи соціально-психологічного, організаційно-управлінського та морально-етичного характеру.

Найважливішими із соціально-психологічних методів, орієнтованих на коригування думок, почуттів і настроїв людей, є такі:

Метод згоди припускає проведення заходів, націлених на залучення потенційних конфліктерів у загальну справу, у процесі здійснення якої в можливих супротивників з’являється поле загаль­них інтересів, вони краще пізнають один одного, звикають співпрацювати, спільно розв’язувати наявні проблеми.

Метод доброзичливості, чи емпатії, розвитку здатності до співпереживання та співчуття до інших людей, до розуміння їхнього внутрішнього стану припускає вираження необхідного співчуття товаришеві по роботі, готовність надати йому практичну підтримку. Використання цього методу особливо важливе в кризових ситуаціях, коли вираження жалю та співчуття, широка й оперативна інформація про події, що відбуваються, набувають особливо важливого значення.

Метод збереження репутації партнера, поваги до його гідності. У разі виникнення будь-яких розбіжностей, що можуть спровокувати конфлікт, найважливішим методом запобігання негатив­ному розвиткові подій є визнання гідності партнера, вираження належної поваги до його особи. Визнаючи гідність і авторитет опонента, ми тим самим стимулюємо відповідне ставлення його до нашої гідності й авторитету.

Метод взаємного доповнення припускає покладання на такі здібності партнера, якими не володіємо ми самі. Так, люди творчі нерідко не схильні до монотонної, рутинної, технічної роботи. Однак для успіху справи потрібні і ті, і інші. Метод взаємодоповнення особливо важливий під час формування робочих груп, котрі в цьому випадку виявляються дуже міцними.

Метод недопущення дискримінації людей вимагає уникання підкреслення переваги одного партнера над іншим, а ще краще і якихось розходжень між ними. Із погляду профілактики конфліктів метод має переваги, дозволяючи уникнути появи таких негативних емоцій, як почуття образи.

Метод психологічного піднесення припускає, що настрій людей, їхні почуття піддаються регулюванню, потребують певної підтримки. Для цього практика виробила багато способів: ювілеї, презентації, різні форми проведення членами трудових колективів спільного відпочинку. Ці та подібні до них заходи знімають психологічну напруженість, сприяють емоційній розрядці, викликають позитивні почуття, взаємні симпатії та створюють морально-психологічну атмосферу в організації, що запобігає виник­ненню конфліктів.

Запобіганню конфлікту сприяє все, що забезпечує збереження нормальних ділових стосунків, зміцнює взаємну повагу й довіру.

Оптимальні управлінські рішення як умова запобігання виникненню конфліктів

Більше половини конфліктів у взаєминах керівників середньої ланки безпосередньо пов’язано з організацією їх взаємодії в процесі спільної діяльності. Іще більше конфліктів викликано суперечностями спільної діяльності в діаді «начальник — підлеглий». Однією з основних причин конфліктів, котрі виникають у процесі спільної діяльності, є прийняття людьми некомпетентних рішень, перш за все — управлінських. Такі рішення провокують конфлікти між їхніми авторами й виконав­цями, а також іншими людьми, інтересів яких ці рішення торкаються. Конфліктогенними є не тільки некомпетентні рішення керівника, але й такі ж рішення підлеглого. Прийняття обґрунтованих управлінських рішень — найважливіша умова за­побігання конфліктам усіх рівнів.

Вплив некомпетентних рішень на виникнення міжособистісних конфліктів часто буває опосередкованим. Конфлікти викликано не самими рішеннями, а суперечностями, що виникають під час їхнього виконання. Однак опосередкований характер впливу якості управління колективом на його конфліктність аж ніяк не зменшує роль компетентного керівництва в профілактиці конфліктів. На цей взаємозв’язок вказує багато дослідників, котрі займаються вивченням причин конфліктів.

Найважливішою характеристикою якості управління колективом є обґрунтованість прийнятих керівництвом рішень. Саме необґрунтовані рішення, поряд з ігноруванням керівниками інтересів і думок підлеглих, що виконують конкретне рішення, найчас­тіше призводять до конфліктів.

Розглянемо етапи підготовки й ухвалення управлінського рішення, типові помилки, яких припускаються при цьому.

Очевидно, перш ніж прийняти рішення з приводу того, як діяти у тій чи іншій ситуації, необхідно виконати певну попередню роботу. Зрозуміло також, що робота, яка передує складному рішенню, має свою послідовність, свої етапи.

Загальновідомим є положення про те, що перш ніж управляти, необхідно зібрати інформацію про поточний стан об’єкта управління. Це і є перший етап підготовки управлінського рішення. Його змістом є побудова інформаційної моделі актуального стану об’єкта управління. Така модель називається описовою, оскільки за її допомогою ми даємо опис того, у якому стані знаходиться об’єкт управління. Зрозуміло, що чим більш об’єктивно, глибоко й усебічно ми оцінюємо стан об’єкта управління, тим ефективнішим і менш конфліктним буде наше рішення. І навпаки, практич­но неможливо прийняти правильне рішення, котре не викличе сумнівів у підлеглих на підставі перекрученої чи поверхневої описової моделі. Інформаційна модель, що описує поточний стан об’єкта управління, дозволяє відповісти на запитання: «Що є ?»

Які ж типові труднощі, з якими ми стикаємося на першому етапі підготовки рішення? По-перше, особи, що приймають рішення, із багатьох причин нерідко мають перекручене уявлення про стан об’єкта управління, тому що стан справ часто прикрашається, іноді істотно.

Зміст полягає не тільки в тому, щоб одержати потрібну інфор­мацію про об’єкт управління, але й у тому, щоб ця інформація об’єктивно відбивала як позитивні, так і негативні моменти у його стані. Припустимо, що реальний стан об’єкта управління харак­теризується на 70 % із позитивного боку, а на 30 % — із негативного. Будуючи описову модель, ми, природно, не можемо одержати абсолютно повну інформацію про стан об’єкта управління. Одержуючи інформацію, можна усвідомлено чи навіть неусвідомлено зібрати, наприклад, 40 % даних, що характеризують об’єкт управління з позитивного боку, і 5 % — із негативного. В отри­маній у такий спосіб описовій моделі немає жодного слова неправди. Усе правильно, тільки порушено співвідношення позитива і негатива: насправді воно — 7 : 3, а в описовій моделі — 8 : 1. Чим більшою є міра перекручування співвідношення позитивних і негативних моментів у стані об’єкта управління, тим менш ефективним є управлінське рішення, тобто воно буде більш конфліктогенним.

Може здаватися парадоксальним, але іноді 30 % теоретично можливої кількості інформації, яку можна одержати про актуальний стан об’єкта управління, будуть більш корисними, ніж 45 % чи навіть 70 %. Якщо в цих 30 % інформації 21 % характеризує об’єкт управління з позитивного боку, а 9 % — із негативного, то співвідношення позитива і негатива буде 7 : 3, що відповідає дійсності. Можна, доклавши великих зусиль, зібрати про об’єкт управління 70 % можливої кількості інформації. Але якщо ці 70 % будуть стосуватися тільки позитивних моментів, то прийняте на такій інформаційній основі рішення, звичайно, не дасть об’єктивних результатів.

По-друге, для прийняття ефективного управлінського рішення важливо виявити тенденції розвитку об’єкта управління до цього часу. Не визначивши основних тенденцій у розвитку об’єкта управління, складно глибоко оцінити його нинішній стан. Однак у реальному житті керівники нерідко нехтують цим. Однією з причин може бути поверхове знання ними об’єктів, якими вони керують. Тенденції розвитку явища важко визначити і у випадку, якщо ми маємо про нього лише загальне уявлення. Якщо ж ми не визначили тенденцій, наше рішення буде недосконалим навіть тоді, коли всю іншу роботу з його підготовки буде пророблено сумлінно.

Припустимо, що ми сформували гарну описову модель об’єкта управління, визначили, у якому стані він знаходиться, виявили тенденції його розвитку. Чи можна тепер вирішувати, що нам робити, як керувати? У принципі, звичайно, можна. Але управлінське рішення, прийняте на основі тільки описової моделі, буде все ж поверховим. Для того, щоб управляти ефективно, необхідно не тільки достатньо глибоко й усебічно оцінити стан об’єкта управління, але й пояснити причини такого стану, визначити рушійні сили розвитку об’єкта управління.

Тому на другому етапі підготовки рішення ми даємо відповідь на питання: чому, із яких причин об’єкт управління знаходиться в такому стані? Ця модель називається пояснювальною і дозволяє відповісти на запитання: «Чому так?»

Чим правильніше нам удалося визначити систему причин, під впливом яких об’єкт управління виявився у певному стані, чим точніше ми впливаємо саме на ці причини, тим ефективнішим є управління, тим менше ресурсів ми витрачаємо, тим більших результатів досягаємо.

Залежно від точності впливу на систему рушійних сил розвитку об’єкта управління якість управлінських рішень може бути різ­ною. Якщо рішення прийнято тільки на основі поверхової описової моделі, то його виконання часто призводить до безсистемного впливу на об’єкт управління в цілому. Першою ознакою поверхового управління є напружена робота організації та незначні кін­цеві результати такої роботи. Результати такого управління є важко передбачуваними і можуть бути негативними. Якщо рішення в цілому обґрунтовано, але якість обґрунтування невисока, то таке управління може діяти на організацію як антибіотик на хворий організм: не вибірково на хворий орган, а й на інші, здорові, теж. На основі добротного обґрунтування можна приймати «снайперське» рішення. Його націлено тільки на ті фактори, що безпосередньо впливають на характеристики, які нас цікавлять. «Снайперське» рішення дозволяє за мінімальних витрат ресурсів досягти швидких і значних результатів.

Визначаючи причини такого стану справ, важливо розкрити їхню систему, визначити ключові, головні та другорядні. Така система завжди існує. Якщо нам здається, що системи причин немає, то це зовсім не означає, що її немає насправді. Вона є, але нам не вдалося її виявити. Типовою слабкістю керівника під час побудови пояснювальної моделі є прагнення шукати причини негативних моментів і тенденцій у розвитку об’єкта управління де завгодно, але тільки не у своїх власних помилках.

Під час обґрунтування управлінського рішення важливо вміти не тільки визначити ключові, головні й другорядні фактори. Необхідно тверезо оцінити, на які з них ми зможемо впливати найбільш істотно. Наприклад, перший із двох порівнюваних факторів важливіший для розвитку об’єкта управління, але на нього ми впливати майже не можемо. Другий фактор менш важливий, але ми можемо здійснювати на нього істотний вплив. Для досягнення цілей управління другий фактор буде представляти для нас більший інтерес, буде більш важливим, чим перший, хоча здається, що їх оцінка повинна бути протилежною.

Перш ніж приймати управлінське рішення, необхідно зробити прогноз розвитку об’єкта управління. Це третій етап обґрунтування управлінського рішення. Подумки уявивши й оцінивши можливі варіанти розвитку об’єкта управління в майбутньому, ми тим самим будуємо прогностичну модель. Вона дозволяє відповісти на запитання: «Що буде?». Причому прогноз здійснюється за умови, що ми не втручаємося в розвиток об’єкта управління, і наявні тенденції розвитку зберігаються в майбутньому. Якщо ми нічого не будемо починати, то життя не зупиниться через це, а той об’єкт, яким ми збираємося керувати, буде продовжувати розвиватися. Дуже важливо визначити стан, до якого прийде об’єкт управління, розвиваючись природним шляхом, без нашого впливу. Якщо цей прогнозований стан істотно відрізняється від того, що нам необхідно, то управлінське рішення буде одним. Якщо ж тенденції розвитку об’єкта управління сприятливі, а прогнозовані стани мало відрізняються від необхідного, то управлінське рішення може бути зовсім іншим. Тому рішення, прийняті без прогнозу (а таких рішень у нас чимало), звичайно ж, не можуть бути оптимальними і тому часто призводять до конфліктів.

Однією з особливостей прогностичної моделі є її ймовірнісний характер. Події можуть розвиватися так, як ми припускаємо, але цього може й не бути. Щоб зменшити негативні наслідки розбіжностей наших прогнозів із реальним розвитком подій, рекомендується такий прийом. Прогноз повинен припускати три основні варіанти майбутніх змін в об’єкті управління:

· майбутнє за умови найбільш несприятливого збігу обста­вин — можливий найгірший варіант;

· можливий найкращий варіант розвитку подій;

· найбільш імовірний варіант прогнозу розвитку об’єкта управління.

Така варіативність прогностичної моделі підвищує її якість. Якщо події розвиваються несприятливо, а ми навіть не припускали такого варіанта, то в цій важкій ситуації доводиться приймати рішення експромтом. Якщо ж ми розглянули всі три основні варіанти, то ми до них готові принаймні психологічно, хоча ніщо не заважає нам підготуватися до несприятливого варіанта розвит­ку події не тільки психологічно, але й матеріально. Ключові моменти в майбутньому розвитку подій усе-таки необхідно прогнозувати. Це особливо стосується відповідальних рішень, а значить, керівників високого рангу, оскільки їх рішення найчастіше саме такі. Без гарних прогнозів важко розраховувати на успіх в управлінській діяльності, керувати подіями — це значить уміти їх передбачати.

Перш ніж приймати рішення, необхідно відповісти ще на одне питання. Необхідно достатньо ясно уявити, чого ж ми хочемо, до якого стану необхідно привести об’єкт управління. Цей четвертий етап підготовки рішення називається побудовою моделі цілей. Ця модель дозволяє відповісти на запитання: «Чого хочемо?».

На перший погляд, визначити, чого ж ми хочемо, не так уже й складно. Але це справедливо тільки для простих об’єктів управління. Визначення цілей управління соціотехнічними й соціальними системами — це дуже й дуже непросто. Однак без чіткого та далекоглядного визначення цілей процес управління не може бути ефективним. Іще Сенека говорив, що для того, хто не знає, у яку гавань він пливе, немає попутного вітру. Тому грамотне визначення цілей управління є самостійним, досить складним і відповідальним етапом підготовки управлінського рішення.

У визначенні цілей може виявитися корисним виділити серед них цілі трьох рівнів: кінцевих (стратегічних), проміжних (оперативних) і найближчих (тактичних). У свою чергу кінцеві та проміжні цілі можуть бути представленими неоднозначно, а також варіативно, у вигляді програми-мінімума і програми-максимума. Таким чином, загальна мета управління складною системою, як правило, може являти собою систему підцілей, що складається з трьох рівнів і двох варіантів по кожному з двох останніх рівнів. Уже сам процес обмірковування кожної з п’яти груп цілей допомагає керівникові більш глибоко й усебічно зрозуміти, до якої найближчої й перспективної «гавані» буде «плисти» організація, яку він очолює.

Для того, щоб цілі не перетворилися на голі гасла, необхідно виробити ясні критерії досягнення цілей усіх трьох рівнів. Без таких критеріїв важко визначити, чи рухаємося ми до поставленої мети, чи йдемо у зворотному напрямку. Цілі без визначення критеріїв їх досягнення являють собою або недієві, або слабкі елемен­ти управлінського рішення.

Помітний вплив на формування керівником цілей управління здійснюють критерії, за якими вищі інстанції оцінюють якість його діяльності. Наприклад, якщо про роботу начальника цеху судять за тим, наскільки швидко й точно він виконує вказівки директора підприємства, то, природно, однією з важливих цілей його діяльності буде чітке виконання вказівок чи, принаймні, імітація такого виконання. Якщо діяльність оцінюється за рівнем виконання плану, то однією з основних цілей керівника буде: «План — за будь-яку ціну!». Економічна доцільність плану конкретного господарства може в цьому випадку займати підпорядковане положення. Виробляти в цеху будуть те, що заплановано, навіть якщо це невигідно. Якщо ж критерієм оцінки діяльності начальника цеху буде прибуток очолюваного ним підрозділу, то одна з основних цілей управління буде полягати в одержанні максимального прибутку.

Звичайно, критерії оцінювання роботи керівника з боку вищих інстанцій — це не єдиний фактор, що впливає на вибір ним цілей діяльності. Однак ці критерії, як правило, впливають на формування цілей управління, і керівники зобов’язані це враховувати.

Типовою помилкою у визначенні цілей управління є їх недостатнє опрацювання. Цілі або формулюються занадто абстрактно, тобто немає ясних критеріїв їх досягнення, або ж визначаються тільки перспективні цілі і не говориться про найближчі (чи навпаки). Відсутність програми-мінімуму і програми-макси­муму також свідчить про те, що керівник не в повному обсязі обґрунтував прийняте рішення з погляду формулювання цілей управління.

Нарешті, після того як ми визначилися з цілями керівництва, усвідомили, що ми хочемо, можна приймати управлінське рішення. Воно має дати відповідь на питання: «Що робити?». Побудова управлінської моделі є п’ятим етапом у процесі підготовки й ухвалення рішення.

Саме рішення, гарне чи погане, завжди приймається. Не даючи докладної характеристики процесу безпосереднього ухвалення рішення, зазначимо лише, що типовою помилкою при цьому є істотні диспропорції як відповіді на питання: «Що робити?» і на питання: «Як робити?». Звичайно, у процесі ухвалення рішення основна увага приділяється визначенню того, що необхідно зробити. Планується система заходів, вони погоджуються між собою, проводиться загальноприйнята робота зі складання плану дій. Якщо в процесі планування хоча б час від часу не ставити собі питання, яким чином ми розраховуємо виконати заплановане, то наші проекти майже неминуче перетворяться на прожекти. Іншими словами, якщо вчасно не обмежити політ власної думки, то нам швидше за все вдасться побудувати прекрасні плани, які вражають своїми масштабами й зухвалістю. Їхній єдиний недолік у тому, що вони нездійсненні. Тому шостим етапом в ухваленні управлінського рішення є відповідь на питання: «Як робити?»

Іще одним моментом, на який украй бажано звертати увагу, є необхідність прогнозу можливих найближчих і перспективних наслідків (особливо негативних) прийнятих рішень. Залежно від характеру зв’язків із факторами, на які ми впливаємо, наслідки можуть бути прямими та непрямими. Якщо особа, що приймає рішення, передбачає перспективні наслідки, то легше передбачити ті з них, що є прямими. Тим часом непрямі наслідки можуть бути не менш серйозними. Їх важливо передбачати, оскільки в іншому випадку саме вони можуть звести нанівець усі наші прекрасні задуми щодо поліпшення дійсності.

Ще одна вимога до оптимального рішення: глибина й обсяг перетворень об’єкта управління не повинні перевищувати глибини й обсягу наших знань про нього. Необхідно добре знати не тільки ті системи об’єкта управління, у роботу яких ми втручаємося, але й системи, пов’язані з ними. Іноді ми не зможемо передбачувати всі наслідки управлінських впливів.

Етапи підготовки й ухвалення управлінського рішення, описані вище, являють собою систему, у якій кожен елемент пов’язаний з іншими. Якщо, наприклад, описову модель побудовано не найкращим чином, то важко розраховувати, що наступні моделі, аж до рішення, можуть бути якісними. Позитивна риса пропонованої методики поетапної підготовки ухвалення рішення полягає в тому, що кожний наступний етап дозволяє оцінити якість роботи на попередніх. Якщо важко визначити причини сформованого стану справ, то це в першу чергу говорить про недостатню глибину і всесторонність описової моделі. Проблеми, що виникають у процесі побудови прогностичної моделі, говорять про невисоку якість роботи на двох перших етапах обґрунтування рішення.

Четверта модель (модель цілей), на відміну від перших трьох моделей, більшою мірою тестує керівника, що приймає рішення. Запитайте в керівника, які кінцеві, проміжні й найближчі цілі в роботі очолюваної ним організації він бачить, які критерії досягнення цих цілей, чи є в нього програма-мінімум і програма-максимум, і ви будете мати досить повне уявлення про якість управлінської діяльності цієї людини.

У загальному вигляді послідовність роботи з підготовки й ухва­лення управлінського рішення можна представити як схему (рис. 4.2). Кожна модель являє собою досить складну систему, причому складність її залежить від складності об’єкта управління, а також від глибини й масштабів тих перетворень, що їх ми хочемо в останньому зробити. Відомо, що однією із властивостей системи є наявність у ній одного чи декількох системоутворювальних факторів. Знання цих факторів, по-перше, свідчить про те, що ми дійсно розуміємо систему, по-друге, дозволяє більш ефективно керувати нею.

Найважливішим системоутворювальним фактором усіх без винятку моделей, створюваних під час обґрунтування й ухвалення рішення з управління соціальними й соціотехнічними системами, є людина.

Звичайно, приймаючи рішення, оцінюють, у якому стані знаходяться економічні показники діяльності організації; причини треба шукати в нестачі матеріальних ресурсів; прогноз на майбут­нє стосується кількості та якості продукції, що випускається; цілями діяльності є гроші, тонни, кілометри, штуки; способами досягнення мети — вкладення фінансових засобів, удосконалення структури організації, використання нової техніки. Усе це, звичайно, правильно, але все це не головне. Найголовніше вкладено в людину, яка є єдиною рушійною силою будь-якої організації, будь-якої справи. Людина також є основним джерелом усіх труднощів і проблем.

Оцінюючи стан справ в організації, необхідно перш за все визначити стан людей, які в ній працюють, їх кількість і якість. Важ­ливо оцінити їхню професійну підготовку, моральні якості, цілі та інтереси, виявити соціальні групи й характер взаємин як усередині груп, так і між ними, визначити групові інтереси і т. д.

Причини досягнень і помилок у роботі організації слід, перш за все, шукати в людині. Якщо організація працює погано, то основні причини цього швидше за все пов’язано з недоліками в професійній підготовці людей, із їхньою культурою, що не відповідає характеру діяльності, із неефективним керівництвом, слабкою зацікавленістю людей у гарній роботі, відсутністю умов для повного розкриття їхніх можливостей і задоволення потреб.

Діяльність — важливий фактор формування особистості людини. Змінюючи діяльність, потрібно перш за все прогнозувати, як вплине ця нова діяльність на людей, що займаються нею, у чому вона буде вдосконалювати працівників, а в чому здійснювати негативний вплив на них. Ті зміни, що відбуваються в людині під впливом соціального й матеріального середовища, нової діяльності, складають чи не головний результат діяльності керівника і критерій його ефективності. Якщо не ставити однією з найважливіших цілей управління організацію удосконалювання людей, які в ній працюють, то зрештою таке управління і така організація неминуче виявляться неефективними.

Ядром власне управлінського рішення буде те, чим і яким чином зацікавити всіх членів організації в досягненні поставлених цілей. Для різних категорій працівників зміст інтересів, способи їх усвідомлення й формування різні. Головне — належним чином підібрати, підготувати, організувати, зацікавити й оцінити людей. Якщо це виконано, то за належної якості управління самим процесом діяльності організація є фактично «приреченою» на успіх. Такий підхід зводить до мінімуму ймовірність виникнення міжособистісних і внутріособистісних конфліктів.

Рис. 3.2. Послідовність роботи керівника з обґрунтування й прийняття рішення

Будь-яке знання є відносним. Рекомендації, схарактеризовані вище, не підходять на всі випадки життя. У керівника не повинно виникати враження, що після ухвалення гарного рішення основне вже зроблено. Прийняттям обґрунтованого управлінського рішення діяльність керівника не закінчується, а практично тільки починається. Життя настільки складне, динамічне й різноманітне, що передбачити абсолютно все ніколи й нікому не вдається. У процесі реалізації рішення часто виникають ситуації, що вимага­ють уточнення, перегляду і навіть прийняття принципово іншого рішення. Утілення рішення в життя — це сьомий, найбільш склад­ний і найменш вивчений етап управлінської діяльності (рис. 3.2).

Восьмий етап — оцінювання результатів діяльності. Наступний (дев’ятий) етап — це ухвалення рішення на продовження чи припинення діяльності. Десятий, останній, етап — узагальнення отриманого досвіду. Це також самостійний і дуже важливий етап, оскільки навчання на власному досвіді є практично одним із найбільш результативних способів удосконалення діяльності керівника.

Таким чином, обґрунтовані управлінські рішення, компетентне керівництво співробітниками, колективами — це важливі умови профілактики конфліктів між людьми, підтримки сприятливого соціально-психологічного клімату в колективах. Грамотне з психологічної точки зору керівництво, компетентна взаємооцінка начальниками й підлеглими результатів діяльності співробітників можуть запобігти значній частині конфліктів між ними.

Коригування власної поведінки й ставлення до ситуації

Коригування власної поведінки й ставлення до ситуації пов’я­зано з такими моментами, як:

· уміння своєчасно усвідомити, що спілкування стало перед­конфліктним, і зрозуміти необхідність повернення до нормального спілкування;

· терпимість до інакомислення;

· уміння розуміти партнера;

· турбота про зниження ступеня своєї агресивності й тривожності;

· управління своїм психологічним станом, небажання вирішувати проблему, перебуваючи в стані збудження чи перевтоми;

· готовність до вирішення проблем шляхом співробітництва, компромісів, поступок, уникання зіткнень;

· розуміння необхідності відмови від занадто великих очікувань;

· прояв зацікавленості в партнері;

· здатність зберігати конструктивні способи взаємодії з людьми навколо нас у складних ситуаціях, тобто конфліктостійкість;

· збереження почуття гумору.

Способи та прийоми впливу на поведінку опонентів.

Способи та прийоми впливу на поведінку опонента полягають у тому, щоб:

· не вимагати від усіх навколо неможливого, ураховувати, що здібності кожного до різних видів діяльності різні;

· не прагнути перевиховувати людину через прямий вплив;

· оцінювати психічний стан партнера в процесі спілкування та уникати обговорення гострих проблем, якщо існує підвищена ймовірність його агресивної реакції;

· знати й використовувати закони кінесіології (способи невербального передавання інформації за допомогою міміки, жес- тів, пози, рухів) для точнішого оцінювання психічного стану парт­нера;

· вчасно інформувати всіх навколо про обмеження своїх інтересів;

· не перебивати опонента під час обговорення проблеми;

· завчасно інформувати партнерів про свої рішення, котрі торкаються їхніх інтересів;

· не розширювати сферу протидії, не збільшувати кількості обговорюваних проблем;

· не критикувати особистісні риси опонента;

· не заганяти в глухий кут, не принижувати й не ображати опонента, дати йому можливість «зберегти своє обличчя»;

· прагнути прихилити до себе партнера, а для цього частіше посміхатися;

· використовувати конструктивну критику.

Якщо спілкування носить офіційний, суто діловий характер, то виникнення конфліктів більш імовірне, чим тоді, коли співрозмовники встановили психологічний контакт. Чим прихильніший до вас співрозмовник, тим імовірніше ви сприйматимете його не як сторонню особу, а як людину, котра щось значить особисто для вас, і тим меншою буде ймовірність конфліктів. Для встановлення неформального контакту бажано почати обговорення ділових проблем двома-трьома питаннями особистого характеру — про здоров’я, успіхи, родину співрозмовника. Ці питання повинні бути не формальними, а щирими. Бажано, щоб очі співрозмовників під час бесіди були приблизно на одному рівні. Люди, що спілкуються, повинні або стояти, або сидіти.

Психокорекція поведінки членів колективу з боку керівника.

Із метою запобігання й профілактики конфліктів дуже ефектив­но використовувати методи психокорекції поведінки.

Люди в конфліктній ситуації зазвичай поводяться далеко не найкращим чином. Практика психокорекційної роботи показує, що зміна поведінки людини в конфлікті можлива.

Серед методів психокорекції конфліктної поведінки виділяють такі: соціально-психологічний тренінг; індивідуально-психо­логічне консультування; аутогенне тренування; посередницьку діяльність психолога (соціального працівника); самоаналіз конфліктної поведінки.

Соціально-психологічний тренінг (СПТ). Його може бути використано для корекції поведінки особи в конфлікті. Застосування СПТ припускає врахування ряду принципів:

· довірчого спілкування, яке полягає у створенні обстановки довіри, відчуття спільності під час СПТ;

· «тут і тепер», що полягає в аналізі ситуацій спілкування, котрі виникають у процесі спільної роботи учасників;

· персоніфікації висловлень, що вимагає від учасників відкритого висловлення власної думки, зняття захисних реакцій, готовності нести відповідальність за свою позицію;

· активності, що реалізується в залученні всіх учасників у роботу, дискусію, вправи, ігри і т. д.;

· акцентування мови почуттів, що пропонує вільне вираження своїх почуттів, які виникають у спілкуванні, і відкрите передавання їх тому, хто ці почуття викликав;

· конфіденційності, що вимагає збереження учасниками в таємниці інформації, отриманої від інших учасників.

Базові методи СПТ — групова дискусія та ігрові методи.

Групова дискусія як метод СПТ являє собою колективне обговорення якої-небудь проблеми з метою прийти до загальної думки щодо неї. У процесі дискусії відбувається зіставлення думок з обговорюваної проблеми. Її цінність полягає в тому, що завдяки принципу зворотного зв’язку й майстерності керівника дискусії кожен учасник тренінгу має змогу побачити, наскільки великі індивідуальні розходження людей у сприйнятті й поясненні тих самих конфліктних ситуацій.

Серед ігрових методів СПТ найбільше поширення одержали метод ділової гри та метод рольової гри. У діловій грі найбільше уваги приділяється відпрацьовуванню взаємодії учасників гри в ситуаціях конфлікту, і набагато менше — аналізу міжособистісних стосунків, причин і мотивів учинків учасників конфліктної ситуації. На думку психологів, основний акцент тут робиться на інструментальному аспекті навчання.

У рольовій грі предмет вивчення складають закономірності міжособистісного спілкування, що розуміється в єдності трьох його сторін: комунікативної, перцептивної та інтерактивної. Рольова гра — це групова дискусія, але «в особах», де кожному з учасників пропонується виконати роль відповідно до його уявлень про характер поведінки учасника конфлікту, а також ситуації, яку пропонується розіграти за ролями. Інші учасники тренінгу виступають як глядачі-експерти, які мають обговорити, чия лінія поведінки була найправильнішою.

Близько 70 % учасників СПТ зазначили в самозвітах, що змінили свою поведінку в конфліктах і намагаються не використовувати конфронтаційні способи вирішення проблем [3].

Використання СПТ для корекції конфліктної поведінки керівників забезпечило зниження ймовірності використання стратегій уникання й суперництва, збільшення ймовірності вибору компромісу та співробітництва. За допомогою СПТ можливий форму­вальний вплив на вибір оптимальних способів поведінки в кон­флікті — зниження стратегій відкритого суперництва та орієнтації на компроміс і уникання конфліктів, а також вибір співробітництва.

Індивідуальне психоконсультування використовується з метою корекції спілкування. Психологічне консультування розглядається як спосіб надання психологічної допомоги, спрямованої на зміну світосприйняття й поведінки особистості. Психолог у процесі консультування створює умови для того, щоб змінити того, кого консультують. Ключем до цієї зміни є терапевтичні стосунки між консультантом і людиною, що звернулася до нього. За допомогою психологічного консультування найчастіше забезпечуються позитивні зміни в конфліктній поведінці людей, які звернулися за допомогою.

Аутогенне тренування (АТ) припускає освоєння людиною прийомів м’язової релаксації, самонавіювання, розвитку концент­рації уваги та сили уявлень, уміння контролювати свою поведінку. За допомогою АТ можливе управління власним психічним станом, зниження ситуативної стривоженості й агресивності. Дослідження підтверджують психокорекційні можливості АТ у фор­муванні конструктивної поведінки в конфліктах (рис. 3.3).

Посередницька діяльність психолога (соціального працівника) з надання допомоги в розв’язанні реальних конфліктів сприяє вибору оптимальних способів взаємодії з опонентом. Індивідуальні розмови з психологом, підготовка до спільної зустрічі з опонентом, спільна робота в тріаді («Я» — «він» — «психолог») допома­гають людині усвідомити нераціональність своєї поведінки, сприяють конструктивному розв’язанню міжособистісних конфліктів.

Рис. 3.3. Динаміка змін вибору стратегій поведінки в конфлікті при використанні АТ

Самоаналіз власної поведінки в конфліктній ситуації застосовується під час конфлікту чи після його завершення. У самоаналізі конфлікту важливо дотримуватися визначених принципів: об’єктивності, нейтральності, неупередженості, рівності критеріїв, відсутності «подвійного стандарту». Самоаналіз, підкріплений самоспостереженням, самоконтролем і самовладанням, дозволяє поліпшувати стосунки з людьми.

Розробка способів досягнення безконфліктних взаємин працівників у процесі трудової діяльності

Для управління конфліктом найбільш раціональним є використання всього комплексу методів впливу на конфліктну ситуацію й поведінку учасників конфлікту.

Невміння розрядити конфліктну ситуацію, зрозуміти та виправити помилки й прорахунки може стати причиною постійної напруженості. Потрібно пам’ятати, що конфліктом слід уміти управляти до того, як він стане настільки сильним, що набуде деструктивних властивостей. Основна причина конфлікту в тому, що люди залежать один від одного, кожному потрібні співчуття, розуміння, прихильність і підтримка іншого, потрібно, щоб хтось розділяв його переконання. Конфлікт — це сигнал про те, що відбулося щось негативне в процесі спілкування між людьми або з’явилися якісь істотні розбіжності в поглядах.

У багатьох людей немає спеціальних навичок управління конфліктами, їм потрібні рекомендації та відповідна практика. У застосуванні основних рекомендацій щодо поведінки в конфліктних умовах можна вказати на такі орієнтири, як:

· уміння відрізняти головне від другорядного. Здавалося б, усе дуже просто, але життя показує, що зробити це досить нелегко. Практично нічого, крім інтуїції, не може людині допомогти. Але якщо регулярно аналізувати конфліктні ситуації, мотиви своєї поведінки, якщо намагатися зрозуміти, що дійсно є «питанням життя і смерті», а що просто власні амбіції, і навчитися відкидати несуттєве, то можна діяти за порадою Д. Карнегі: «Не дозволяйте собі засмучуватися через дрібниці, якими варто знехтувати й забути. Па­м’ятайте, що життя занадто коротке, щоб розтрачувати його на дріб­ниці!» Уміння відрізнити головне від другорядного повинно допомогти кожному знайти правильну лінію поведінки в конфліктах;

· внутрішній спокій. Це такий принцип ставлення до життя, що не виключає енергійності й активності людини. Навпаки, він дозволяє стати ще більш активним, реагувати на найменші відтін­ки подій і проблем, не втрачаючи самовладання навіть у критичні моменти. Внутрішній спокій — це свого роду захист від усіх неприємних життєвих ситуацій, він дозволяє людині вибрати належ­ний стиль поведінки;

· емоційна зрілість і стійкість — це, по суті, здатність і готов­ність до гідних учинків у будь-яких життєвих ситуаціях;

· знання засобів впливу на події, що означає здатність зупинити себе і не тиснути чи, навпаки, прискорити події для того, щоб володіти ситуацією та вміти адекватно реагувати на неї;

· уміння підходити до проблеми з різних точок зору, обумовлене тим, що одну й ту саму подію можна оцінити по-різному, залежно від позиції, яку займаєш. Якщо розглядати конфлікт із позиції свого «Я», буде одна оцінка, а якщо спробувати подивитися на цю ж ситуацію з позиції свого опонента — можливо, усе буде здаватися іншим. Важливо вміти оцінювати, зіставляти, поєднувати різні позиції;

· готовність до будь-яких несподіванок, відсутність (чи стримування) упередженої поведінки дозволять швидше перебудуватися, вчасно й адекватно відреагувати на зміну ситуації;

· уміння сприймати дійсність такою, яка вона є, а не такою, якою людині хотілося б її бачити. Цей принцип тісно пов’язано з попереднім, урахування його сприяє збереженню психічної стійкості навіть у тих випадках, коли все здається позбавленим внутрішньої логіки й змісту;

· прагнення до виходу за рамки проблемної ситуації. Як правило, із усіх безвихідних ситуацій кінець-кінцем можна знайти вихід, а зовсім безвихідних ситуацій не буває;

· спостережливість, необхідна не тільки для оцінювання людей навколо та їхніх учинків. Багато непотрібних реакцій, емоцій і дій відпаде, якщо навчитися неупереджено спостерігати за собою. Людині, яка вміє об’єктивно оцінити свої бажання, мотиви ніби з боку, набагато легше керувати своєю поведінкою, особливо в критичних ситуаціях;

· далекоглядність як здатність не тільки розуміти внутрішню логіку подій, але й бачити перспективу їхнього розвитку. Знання того, що до чого призведе, охороняє від помилок і неправильної лінії поведінки, запобігає виникненню конфліктної ситуації;

· прагнення зрозуміти інших, їхні помисли та вчинки. В одних випадках це означає примиритися з ними, в інших — правильно визначити свою лінію поведінки. Багато непорозумінь у повсякденному житті виникають тільки тому, що не всі люди вміють або ж не хочуть переобтяжувати себе тим, щоб свідомо ставити себе на місце інших. Здатність зрозуміти (нехай навіть не приймаючи) протилежну точку зору допомагає передбачати поведінку людей у тій чи іншій ситуації;

· уміння витягати досвід із усього що відбувається, тобто учитися на помилках, причому не тільки на своїх. Таке вміння враховувати причини минулих помилок і невдач допомагає уникати нових.

Питання для самоконтролю

1. Сутність процесу запобігання конфліктам.

2. З’ясувати етапи запобігання конфліктам.

3. Сутність профілактики конфліктів і характеристика її видів.

4. Які передумови успіху профілактики і запобігання конфліктів?

5. Сутність технології профілактики й запобігання конфліктам.

6. З’ясувати ієрархію причин конфлікту.

7. Охарактеризувати фактори конфліктів за їхніми групами.

8. Які основні напрями профілактики і запобігання конфліктам?

9. Які управлінські рішення є умовою запобігання виникненню конфліктів?

Бібліографічний список: [1,2,4,8,10,12,13,16,17,25,26]