Тема 7. Конфліктна взаємодія в процесі НОВОВВЕДЕНЬ

План:

1. Нововведення і їхній вплив на взаємини в трудовому колективі.

2. Особливості сприйняття нововведень різними категоріями працівників.

3. Роль керівника колективу в регулюванні інноваційних конфліктів.

4. Підготовка свідомості працівників до необхідності інноваційної діяльності.

1. Нововведення і їхній вплив на взаємини в трудовому колективі. У сучасних умовах нестабільності економіки та трансформації суспільних відносин особливої актуальності набувають питання, пов’язані з загостренням конфліктності в колективі під час упровадження й використання нововведень у господарській практиці.

Нововведення — це процес створення, поширення й використання нового практичного засобу (власне нововведення) для нової чи кращого задоволення уже наявної суспільної потреби; це процес сполучених із даним нововведенням змін у тому соціальному й матеріальному середовищі, у якому відбувається його життєвий цикл.

Однак, інновацією не є те нове, що викликає зміну старого природним, закономірним шляхом. Нововведеннями не можна вважати й численні вдосконалення, що постійно вносить у своє життя кожна людина, але які не мають істотної новизни. Потенційним нововведенням є нова ідея, що поки не впроваджується.

Нововведення суперечливі, оскільки, як правило, немає абсолютної впевненості в тому, що вони виявляться виправданими. Іноді відстрочені негативні наслідки нововведення цілком перекривають його позитивний ефект. Тому інновація нерідко виступає як об’єкт конфлікту.

Імовірність конфлікту під час уведення інновації зростає за таких причин. Масштабні нововведення включають велику кількість людей з різними інтересами в інноваційний процес, що часто спричиняє конфлікти. Радикальність нововведення підвищує ймовірність і гостроту інноваційних конфліктів. Швидкий процес інновації, як правило, супроводжується конфліктогенами. Помітно впливає на інноваційні конфлікти соціально-психологічне, інформаційне та інше забезпечення процесу впровадження, раціональна організація якого сприяє попередженню конфліктів.

Інноваційний конфлікт — можна трактувати як протидію між прихильниками нововведення (новаторами) і супротивниками (консерваторами), що супроводжується переживаннями негативних емоцій стосовно один до одного.

Причини інноваційних конфліктів об’єднують в п’ять груп.

Об’єктивні причини полягають у природному зіткненні інтересів новаторів і консерваторів. Прихильники й супротивники нововведень завжди були, є і будуть незалежними від яких-небудь факторів. Дух новаторства та дух консерватизму поперед­ньо притаманні людині, соціальній групі, людству в цілому. Крім того, масштабні реформи, що проводяться в суспільстві, галузі, організації, об’єктивно породжують безліч інноваційних конфліктів.

Організаційно-управлінські причини полягають у поганій налагодженості політичних, соціальних, управлінських механізмів безконфліктної оцінки, упровадження й поширення нововведень. За наявності ефективної організації процедури своєчасного виявлення, об’єктивної оцінки та впровадження, більшість нововведень знаходили б застосування без конфліктів. Прихильність керівників до позитивного сприйняття нового, їхня участь в іннова­ційних процесах сприяли б зменшенню кількості конфліктів.

Інноваційні причини пов’язано з характеристиками самого нововведення. Різні нововведення породжують різні за кількістю й гостротою конфлікти.

Особистісні причини полягають в ідивідуально-психологічних особливостях учасників інноваційного процесу.

Ситуативні причини полягають у конкретних особливостях одиничної інноваційної ситуації. Кожне нововведення здійснюється в умовах конкретних соціально-економічних, соціальних, матеріально-технічних та інших обставин. Ці обставини можуть спричиняти виникнення інноваційних конфліктів.

Під час упровадження нововведень виникають суперечності між його прихильниками й супротивниками. Новатори розраховують на поліпшення роботи організації та особистої життєдіяльності в результаті впровадження нововведення. Консерватори побоюються того, що життя й робота стануть гіршими.

Більшість конфліктів між новаторами й консерваторами (66,4%) відбувається під час здійснення управлінських нововведень, кожен шостий — педагогічних, а кожен десятий — матеріально-технічних інновацій. Найчастіше (65,1 %) ці конфлікти виникають на стадії впровадження нововведень. Імовірність виникнення конфліктів під час упровадження нововведень їхніми ініціаторами вдвічі вища, ніж у разі впровадження нововведень керівниками колективів.

Доведено, що інноваційний конфлікт має полімотивований характер. Спрямованість мотивів опонентів різна. У новатора вони більш суспільно-орієнтовані, у консерватора — індивідуально-орієнтовані. Основними мотивами вступу в конфлікт новатора є: прагнення підвищити ефективність діяльності колективу — 82 %; бажання поліпшити взаємини в колективі — 42 %; небажання працювати по-старому — 53 %; прагнення реалізувати свої можливості — 37 %; бажання підвищити свій авторитет — 28 % конфліктних ситуацій. Для консерватора характерні такі мотиви вступу в конфлікт: небажання працювати по-новому, змінювати стиль поведінки й діяльності — 72 %; реакція на критику — 46 %; прагнення настояти на своєму — 42 %; боротьба за владу — 21 %; прагнення зберегти матеріальні й соціальні блага — 17 %.

Ініціатором інноваційних конфліктів виступає переважно новатор (68,7 % загальної кількості конфліктів). Як правило, він є підлеглим свого опонента (59 % ситуацій від загального числа конфліктів). Новатор є або прихильником нової ідеї, або творцем чи реалізатором нововведення (64 % ситуацій).

У процесі інноваційного конфлікту опоненти використовують більше 30 різних способів і прийомів боротьби. Новатор частіше на­магається впливати на опонента за допомогою переконання (74 %), звернення за допомогою до інших (83 %), критики (44 %), апеляції до позитивного досвіду впровадження інновацій та інформування всіх навколо про нововведення (50 %).

Якщо в процесі конфліктної взаємодії опоненти переживають слабкі негативні емоції, то лише 25 % конфліктів завершується з несприятливим для них і колективу результатом. Якщо опоненти відчувають один до одного сильні негативні емоції, то тільки 30 % таких конфліктів розв’язується конструктивно.

Новаторам підтримка в конфліктах надається значно частіше (95 % ситуацій), ніж консерваторам (58 %). Мотивування підтрим­ки новатора носить переважно діловий характер, консерватора підтримують частіше з мотивів особистого плану. Відкрита й одно­значна підтримка правого опонента в більшості випадків дозволяє розв’язати конфлікт конструктивно. У разі високого рівня правоти (80—100 %) опонента в конфлікті та наявності підтримки з боку інших людей новатор у 17 разів (консерватор у 3,6 раза) частіше виграє конфлікт, ніж програє. Чим менше погіршуються взаємини опонентів, тим конструктивніше розвивається інноваційний процес.

Ефективність індивідуальної діяльності опонентів під час інноваційного конфлікту дещо знижується. Після розв’язання конфлікту якість діяльності опонента-новатора порівняно з докон­фліктним періодом поліпшується в 31,9 % ситуацій, залишається без змін — у 47,6 % і погіршується в 20,5 %. Для опонента-консерватора ці показники складають відповідно 26,5 %; 54,6 % і 19,9 %.

Особливості впливу нововведень на взаємини та сприйняття інноваційного конфлікту в трудовому колективі:

· Упровадження будь-яких нововведень є великою мірою не технічним, а соціальним і психологічним процесом.

· Поспішно впроваджувані нововведення викликають більший опір порівняно з нововведеннями, що вводяться поступово.

· Чим сильніші негативні емоції, пережиті опонентами один до одного, тим менш конструктивний характер має конфлікт.

· Консерватор менше нервує в інноваційних конфліктах порів­няно з новатором.

· Чим конструктивніша позиція опонента, тим більшою є ймовірність його перемоги в конфлікті.

· Якщо опонентові вдається заручитися підтримкою з боку ко­лег, то ймовірність розв’язання конфлікту на його користь зростає.

· Чим краще членів колективу інформовано про сутність і особливості нововведення, тим менша ймовірність і гострота інноваційних конфліктів.

Важливою особливістю інноваційних конфліктів є їхній істотний вплив на успішність діяльності організації. Найпомітніше інноваційні процеси впливають на організації, які працюють в умовах невизначеності, організації, що швидко розвиваються, вироб­ляючі нові продукти чи послуги. Близько 90 % усіх банкрутств американських компаній у 70-ті роки було викликано поганою системою управління й невдачами у впровадженні управлінських нововведень. Тому відхилення від нововведень, їх погана продуманість не такі вже й неістотні, як може здатися на перший погляд.

2. Особливості сприйняття нововведень різними категоріями працівників. Кожна людина, що володіє індивідуальною свідомістю, по-своєму ставиться до нововведень. За цією ознакою виділяють три категорії працівників.

До першої категорії належать ті працівники, для яких інновації є важкосприйнятними. Найчастіше це люди літнього, передпенсійного віку.

До другої категорії належать працівники, що хоч і з певними труднощами, але все-таки включаються в процес практичної реалізації нововведень. Їхнє ставлення до інновацій пов’язано з особистими особливостями, рівнем кваліфікації та ступенем поперед­ньо проведеної роз’яснювальної роботи.

Різне сприйняття необхідності нововведень першою та другою категоріями працівників нерідко призводить до конфліктних зіткнень і знижує ефективність інноваційної діяльності колективу.

Третя категорія включає працівників, що охоче сприймають усе нове й самі ініціюють процеси перебудови. Найчастіше до них належать люди молодого віку, що мають визначену перспективу подальшої роботи та професійного росту. Велике значення при цьому має рівень їхньої професійної підготовленості (кваліфіковані працівники легше сприймають перспективні цілі й можливості, що відкриваються надалі).

Із погляду психофізіологічних особливостей, нововведення важкі для флегматиків. Меланхолійність і схильність до песимізму також утруднюють сприйняття різних нововведень.

Сильна нервова система, холеричний і сангвінічний темперамент допомагають людині більш легко й безболісно сприйняти нове та переключитися на інший вид діяльності.

3. Роль керівника колективу в регулюванні інноваційних конфліктів. Керівник колективу є основною ланкою в ланцюзі реорганізаційних перетворень. Від його поведінки залежить ступінь ефективності впровадження нововведень, можливість зниження ступеня негативності їх сприйняття й рівня конфліктності в колек­тиві.

Що повинен ураховувати керівник під час регулювання інноваційних конфліктів?

1. Оцінка ефективності нововведення керівником не повинна вироблятися у формі висвітлення винятково позитивних моментів. У цьому випадку його можуть запідозрити в упередженості. Керівник повинен зважити на можливі труднощі й недоліки нововведень. Не можна приховувати від підлеглих негативні момен­ти, пов’язані з майбутньою інноваційною діяльністю. Твереза, об’єктивна оцінка, надання підлеглим можливості аналізу переваг і недоліків дозволить сформувати у працівників почуття самостійності прийнятого рішення. Задача керівника — направити думки підлеглих у потрібне русло, підкресливши довгострокові перспективи.

2. Попереднє, ретельне самостійне осмислення керівником упроваджуваного проекту. Нав’язані йому зверху варіанти нововведень найчастіше виявляються неприйнятними для конкретного колективу. Ретельний самостійний аналіз дозволить уникнути багатьох помилок, пов’язаних із упровадженням нововведень, і навести аргументи на користь таких перетворень, які є більш переконливими для трудового колективу.

3. Вчасно забезпечити грамотний підбір кадрів, що буде сприяти полегшенню прийняття членами колективу ідеї нововведення й утіленню її в життя. Варто звернути увагу на необхідність проведення попередньої роботи з тими, хто стане опорою керівника в наміченій роботі. Створення такої групи повинно стати відправ­ною точкою у здійсненні роботи з реорганізації системи управління підприємством (організацією).

4. Правильно розподілити ролі в наміченій новаторській роботі. Керівник повинен заздалегідь провести оцінку можливостей підлеглих йому працівників із погляду розподілу між ними функ­цій із реорганізації. Помилки в цих питаннях можуть мати такі наслідки, що людина, на яку керівник покладав надії й оцінював як свого помічника, може несвідомо провалити свою частину роботи.

5. Підвищення рівня власних знань під час проведення підготовчої роботи з упровадження нововведень. Керівник, який лише орієнтовно уявляє особливості проведеної реорганізації, не знайомий з усіма деталями й тонкощами намічених до реалізації організаційно-технічних і економічних нововведень, який не володіє передовим досвідом у цьому напрямі, може бути сприйнятим підлеглими як демагог і прожектор. У цьому випадку завоювати підтримку колективу буде неможливо.

6. Необхідне проведення попередньої роботи з вивчення су­спільної думки. У цьому велику допомогу можуть надати соці­ологи та психологи, працівники кадрових служб, керівники підрозділів. Своєчасна діагностика й оцінка настрою і думок підлеглих дозволять відкоригувати деталі й тонкощі наміченої роботи, побачити перспективи та майбутні труднощі, пов’язані із взаєминами в колективі й реакцією працівників на нововведення, що надалі, у процесі їх реалізації, дозволить досягти необхідного ефекту.

Нововведення, впроваджувані за рішенням керівників, викликають конфлікти рідше, ніж нововведення з ініціативи колег по службі.

Урегулювання конфлікту керівниками в більшості випадків (81,5 %) сприяє усуненню суперечностей і в 62 % ситуацій впливає на взаємини й діяльність опонентів. У конфліктах, у які керів­ники не втручалися, суперечності розв’язуються в 72,4 % ситуацій. Із підвищенням рангу особи, що регулює конфлікт, ефективність дій керівника з його розв’язання знижується.

4. Підготовка свідомості працівників до необхідності інноваційної діяльності. Суспільна й індивідуальна свідомість вирізняється достатнім консерватизмом. Зміна мислення неможлива без певної підготовчої роботи. Конфліктні відносини, що виникають у період трансформації економіки, багато в чому зумовлено неготовністю громадян до швидкої зміни свідомості, зокрема, до ринкового мислення.

Аналогічні процеси спостерігаються і в трудових колективах. Зміна стереотипів діяльності, що склалися в умовах командно-адміністративної системи, призводить до нагнітання напруженості й до різноманітних конфліктів, що виникають на мікрорівні.

До стереотипів свідомості належать:

· розуміння себе «гвинтиком» великого державного механізму, у якому глобальні питання на макрорівні та стратегічні питання на мікрорівні вирушуються без нашої участі;

· ставлення до заробітної плати як до необхідного атрибуту робочого процесу, коли оплачується час перебування на роботі, незалежно від кінцевого результату діяльності;

· небажання основної маси працівників брати на себе відповідальність;

· негативне ставлення певної частини населення до приватної власності;

· небажання змінювати стиль власної діяльності. Основне гасло: «Я так звик!» витісняє необхідність використання нововведень на виробництві.

Ринкові відносини вимагають більшої самостійності й підвищення ініціативності працівників, розуміння необхідності доко­рінних змін не тільки в господарській діяльності, але й у власній свідомості. Страх перед нововведеннями в організаційно-техніч­ній, економічній і управлінській системах повинен поступитися місцем свідомій діяльності кожного на робочому місці, пов’я­заною з об’єктивною необхідністю активізації інвестиційної та інноваційної політики підприємства. Без цього сьогодні, в умовах жорсткої конкуренції на зовнішньому і внутрішньому рин­ках, неможливо забезпечити стійку прибуткову роботу підприємства.

Однак реальність така, що на багатьох вітчизняних підприємствах непідготовлена до сприйняття ринкових відносин свідомість працівників не витримує пресингу нововведень. У результаті такого короткого замикання працівник найчастіше вияв­ляється на межі нервового зриву. Не розуміючи суті того, що відбувається, концентруючи свою свідомість тільки на негативних елементах проведеної на підприємстві інвестиційної й інноваційної політики, зокрема, на вилученні визначеної частини коштів фонду заробітної плати для її проведення людина не заглядає в майбутнє, заперечуючи раціональне зерно необхідних перетворень, які працюють на майбутнє.

До елементів, що викликають найбільше роздратування працівників під час упровадження інновацій, належать:

· реорганізація підприємств, розформування чи реструктуризація їхніх підрозділів;

· упровадження й необхідність освоєння нових технологій;

· необхідність перенавчання й оволодіння новими знаннями, уміння грамотно та професійно працювати на ринок споживача, а не на план, як було в колишні роки;

· розвиток контактів із закордонними партнерами;

· нововведення в системі внутрішнього управління фірм;

· неможливість збільшення заробітної плати у зв’язку із вкла­денням засобів у технічне переозброєння й модернізацію виробництва та ін.

Формування зацікавленості працівників в інноваційній діяльності та її ефективність вирішальною мірою визначаються тим, наскільки вони підготовлені до усвідомлення необхідності цієї роботи. Тому одним із найважливіших елементів у механізмі здійснення інноваційної діяльності на будь-якому підприємстві є правильна її організація на попередньому етапі. Насамперед, надзвичайно важливо, щоб задовго до початку реорганізації кожного працівника підприємства було включено в систему підвищення кваліфікації й перепідготовки кадрів із метою забезпечення реальної можливості оволодіння новими знаннями у своїй і суміжних галузях. Про можливість і об’єктивну необхідність такого підходу свідчить досвід ряду стабільно працюючих вітчизняних заводів, таких, як ЗАТ «Ново-Краматорський машинобудівний завод», де з метою освоєння нового ринкового мислення, методів і принципів роботи, давно й успішно реалізованих у провідних закордонних фірмах і компаніях створено систему безперервного виробничо-економічного навчання кадрів, управління якою здійснюється Правлінням акціонерного товариства. Її цілями й завданнями є постійне підвищення рівня кваліфікації працівників підприємства, адаптації їхньої свідомості й умінь до реалій ринкових відносин. На заводі створено могутню навчально-мето­дичну базу, сформовано об’ємний бібліотечний фонд сучасної літератури. Основне функціональне навантаження несе Відділ орга­нізації виробничо-економічного навчання кадрів. Активну участь у цьому беруть фахівці економічних служб, відділу кадрів, служби головного інженера, які забезпечують постійне вдосконалення навчально-виробничої бази для організації підготовки й підвищення кваліфікації кадрів відповідно до вимог ринкових умов господарювання. У результаті в середньому щорічно у всіх формах навчання в ЗАТ «НКМЗ» задіяно до 40 % промислово-вироб­ничого персоналу підприємства.

Досвід ЗАТ «НКМЗ» підтверджує важливість широкого обговорення проблеми активізації інвестиційної та інноваційної політики підприємства на Техніко-економічній раді при Правлінні акціонерного товариства, на зборах акціонерів, науково-практич­них конференціях, семінарах.

Обов’язковим елементом попередньої роботи є також організація виставок і стендів наукових праць і популярних статей про передові досягнення у сферах, що цікавлять працівників.

Особливим напрямом підготовки до нововведень варто вважати формування загальної установки на необхідність упровадження інновацій. Кожен працівник повинен розуміти, що застійні яви­ща не приводять до успіху, що динаміка в житті підприємства — необхідний елемент його існування.

Крім того, варто використовувати й такі психологічні прийоми в роботі з колективом, як:

· заохочення новаторів і всебічна їх підтримка;

· пошук нестандартних шляхів вирішення проблем із залученням працівників колективу;

· делегування повноважень для посилення почуття відповідальності й підвищення самосвідомості працівників;

· використання демократичного стилю керівника, урахування думки підлеглих, колективне прийняття рішень;

· розширення повноважень працівників, надання можливостей для самоконтролю, заохочення ініціативи;

· активна участь керівника у справах колективу, що мають не тільки виробничий характер (наприклад, у спільних святкуваннях і поїздках на вихідні дні, спортивних заходах і т. ін.).

Використання передового досвіду закордонних і вітчизняних підприємств у створенні умов для впровадження нововведень дозволить забезпечити регулювання інноваційних конфліктів і створить базу для стабілізації соціально-психологічного клімату в колективі.

Питання для самоконтролю

1. Сутність нововведення.

2. Яка імовірність виникнення виробничих конфліктів під час упровадження інновацій?

3. Поняття інноваційного конфлікту.

4. Які рекомендації керівникові щодо врегулювання інноваційних конфліктів?

5. Охарактеризувати прийоми своєчасної підготовки працівників до інноваційної діяльності.

Бібліографічний список: [1,4,5,8,13,14,20,21,26,29]